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[브릿지경제 신간(新刊) 베껴읽기] 세일즈포스 <트레일블레이저> 마크 베니오프

입력 2020-12-04 17:35

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일반인들은 ‘세일즈포스’라는 회사를 잘 모른다. 하물며 창업자인 마크 베니오프는 더더욱 알 리가 없다. 하지만 IT업계와 비즈니스 세계에서 그는 대단한 변화와 혁신의 촉진자로 평가받는 인물이다. 이 책은 기업에 고객관계관리 소프트웨어를 제공해 주며 비즈니스 혁신을 도와주는 글로벌 혁신기업 세일즈포스에 관한 설명서다. 세일즈포스 성공의 모든 것을 담은 책이라고 해도 좋다. 혁신적인 신기술을 이용한 창업을 원했고, 마음은 사회환원을 바랐던 창업자 베니오프. 신뢰와 고객 성공, 혁신, 그리고 평등을 기업의 진정한 가치로 여기는 창업자가 직접 얘기하는 성공 기업의 지침서다.


* 세일즈포스의 최대 가치 ‘고객성공’ - 저자가 말하는 세일즈포스의 비전은 모든 규모의 기업에 영업 마케팅 고객서비스 그리고 전자상거래 전반에 걸쳐 일괄적으로 고객과 연결할 수 있는 더 스마트하고 직관적인 방법을 제공하는 것이다. 고객 성공이 곧 핵심가치다. 이 회사의 커다란 사상적 배경은, 어떤 기업이든 클라우드에서 소프트웨어를 운영하고 고객관계관리에 필요한 모든 소프트웨어에 쉽게 접근이 가능하도록 만드는 것이라고 저자는 전한다.

* ‘도전적 혁신가’ 트레일블레이저(trailblaxer) - 배우고 더 좋은 세상을 만들고 싶어하며 탐험을 두려워 않고 혁신을 갈망하며 문제 해결을 즐기며 사회에 돌려주는 것을 좋아하는 사람. 무의식적 편견을 해소하도록 돕는 프로그램을 운영하기 위해 세일즈포스 내 개설한 ‘트레일 헤드’라는 온라인 훈련 프로그램에서 이름을 가져왔다. 트레일블레이저의 사고 방식은 아이디어와 신념이 있고, 목소리를 내는 것을 두려워 않는 것이다. 예를 들어 AI(인공지능)과 로봇 자동화 탓에 일자리가 사라질 것이라는 두려움이 클 때, 트레일블레이저들은 많은 호기심과 개방성과 모험적인 정신을 지속적으로 채택하도록 도울 더 많은 방법을 찾는다. 저자는 “세일즈포스야 말로 당당하고 기세좋은 트레일블레이저 스타트업”이라고 말한다.



* 1-1-1 자선모델 - 얼마나 성장하느냐에 관계없이 세일즈포스는 자본의 1%, 제품의 1%, 그리고 직원 업무시간의 1%를 비영리단체와 자선단체에 기부한다. 이를 1-1-1 자선모델이라고 부른다. 저자는 시장이 좋은 일을 하는 기업에 보답하고, 사회적 사명을 가진 기업이 더 성공하는 경향이 있다고 믿는다. 이 프로그램을 통해 세일즈포스는 거의 3억 달러의 보조금과 40만 시간의 직원 자원봉사 시간을 기부했다. 4만개 이상의 비영리단체와 비정부단체가 세일즈포스의 제품을 무료 또는 대폭 할인된 가격으로 사용한다. 직원의 약 90%가 지역 학교와 비영리단체에 시간을 기부한다. 세일즈포스는 특히 1-1-1 프로그램을 통해 환경 변화를 추구하는 조직들을 지원하고 재생에너지 달성이나 온실가스 배출량 제로화 등에도 기여하고 있다.

* “기술 보다는 신뢰가 더 중요” - 저자는 항상 기술이 멋진 방식으로 세상을 파괴할 가능성을 가지고 있음을 믿어왔다. 하지만 그에게는 기술이 만명통치약도 아니다. 새로운 압력과 위험이 등장하고 동시에 누구도 지금껏 생각해본 적 없었던 도덕적 문제가 따라왔고, 그래서 저자는 구조적이고 영구적인 미래의 도전에 맞서기 위해 세일즈포스의 제1의 가치로 ‘신뢰’를 내세우게 된다. 저자는 특히 “신뢰를 쌓는 일은 회사 내부에서 시작해야 한다”고 강조한다. 기업의 많은 결정이 회의실 방음벽 뒤에서 이뤄지고 있다며 비판한다. 세일즈포스는 전 직원이 볼 수 있도록 경영진 연례 워크숍을 실시간으로 방송하고 직원질문을 받는 시간도 준다. 투명성이 경쟁우위라는 것이다. 고객들에게도 무슨 일이 일어나고 있는지, 있는 그대로 나쁜 점까지 모두 볼 수 있도록 하는 것이 중요하다고 강조한다. 그렇게 트러스트닷세일즈포스닷컴이 탄생했다. 고객이 미리 계획을 세을 수 있도록 신제품 출시에 관한 곧점 계획을 사전에 제대로 공유함으로써 신뢰를 얻는다.

* “혁신과 성장은 하나다” - 저자는 “미래에는 혁신이 인간다움을 고양시키는 진실하고 지속적인 노력을 바탕으로 하지 않는다면, 기업은 긍정적인 방향으로 발전할 수 없다”고 단언한다. 더 이상 ‘성장 vs 환원’, ‘이익창출 vs 공익 증진’, ‘혁신 vs 너 나은 세상 만들기’처럼 이분법적으로 비전을 정할 필요가 없다고 강조한다. 더 정확히 말해 그는 “둘 중 하나가 아니라 둘 다여야 한다”고 말한다.

* 성소수자들을 위해 앞장서다 - 인디애나 주의회는 종교자유회복법이라는 법안을 통과시켰다. 표면적으로는 종교인들이 자신의 종교적 신념에 따라 행동하더라도 법적으로 차벌받지 않도록 규정하는 것이지만, 실상은 사업주들이 그들의 종교관에 따라 성소수자 고객을 차별하더라도 처벌받지 않도록 하는 법이었다. 이에 세일즈포스는 “우리는 종교자유법에 대한 우리 직원과 고객의 분노에 근거해 인디애나 투자를 대폭 줄일 수 밖에 없다”고 발표했다. 저자의 멘토인 콜린 파월 전 미국 합참의장조차 이로 인해 회사가 원치 않는 조사를 받을 가능성을 경고했다 그러나 저자는 행동에 옮겼고 결국 인디애나 주지사는 ‘고객의 성적 성향이 근거해 차별할 명분으로 삼을 수 없다’고 명시한 개정안에 서명하게 된다.

* 도요타에게 다시 고객을 찾아주다 - ‘최고는 없고 더 나은 것만 있다’는 도요차 CEO의 좌우명에 저자는 깊은 존경심을 보인다. 고객을 실망시키지 않는다는 자사의 기본 정신과 맞닿아 있기 때문이다. 저자는 일본이 혁신과 디자인 거장들을 대단히 귀하게 여기는 나라라며 경외심을 보인다. 도요타가 대규모 리콜로 고객과의 관계에서 어려움을 겪고 있을 때 저자는 “도요타에게 필요한 것은 고객과의 연결방식에 대한 새로운 비전”이라며 그들에게 ‘도요타는 믿을만한 친구’라는 의미로 ‘도요타 프렌드’라는 새로운 슬로건을 제시한다. 운전자가 자동차 정비가 필요할 때나 비로소 다시 찾는 영업점이 아니라, 도요타 고객들이 시동을 켤 때마다 회사의 존재감을 유용하게 느낄 수 있도록 만들어 준 것이다. 저자는 오늘날 도요타의 5000개 매장과 280개 대리점이 자동차 중심으로 형성하는 고객 중심 모델로 전환하는 데 세일즈포스가 크게 기여했다고 자부한다.

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* 10년 걸린 아이폰 모바일 앱 - 2007년 1월9일 아이폰이 처음 세상에 선을 보이자 저자는 세일즈포스를 데스크톱 회사에서 모바일 회사로 전환하는 것을 구상한다. 모바일 가능을 모든 제품에 적용해야 한다는 생각을 일찌감치 한 것이다. 확실히 대박이 날 것이란 믿음이 있었다. 하지만 현실은 녹록치 않았다. 2014년 5월에 가서야 세일즈포스의 모바일 버전에 대한 비전이 실행되었다. 그 동안 무수한 실패를 경험했지만 미래 라이프 스타일과 비즈니스 변화를 혜안으로 내다 본 것이다.

* 트위터 인수 실패 - 주위의 어느 누구도 자신의 판단을 믿고 동의하지 않을 때 리더는 가장 큰 어려움을 느낀다. 항상 자신의 방식으로 살고 싶었던 저자는 2016년에 뜬금없이 ‘트위터’를 사야 한다고 주장한다. ‘다듬어지지 않은 보석’이라며 이 소셜 플랫폼을 이용해 광고 전자상거래 그리고 다른 데이터 기반의 애플리케이션을 크게 개선할 수 있을 것이라고 이사들을 설득했다. 트위터는 당시 큰 어려움을 겪고 있었고, 두 회사의 합병은 모두에게 유익할 것이라고 강조했다. 200억 달러 이상이라도 지불할 준비도 해 두었다. 하지만 거의 모두가 반대했고 주가도 급락했다. 손을 들 수 밖에 없었다.

* 커뮤니티의 힘을 보여주는 ‘드림포스’ - 2003년 이후 매년 가을에 90개 나라에서 17만명의 세일즈포스 가족들이 샌프란시스코로 몰려온다. 소프트웨어 콘퍼런스로 묘사되는 ‘드림포스’에 참석하기 위해서다. 드림포스는 세일즈포스의 가장 큰 고객 이벤트이자 매년 가장 크게 벌이는 사회환원 이벤트다. 세일즈포스의 원대한 생각을 숙고하고 더 나은 모습을 추구할 수 있는 나흘 간의 기회다. 고객을 한꺼번에 근거지로 불러모아 신제품을 선보이고 더 많은 비즈니스를 창출하려는 것이 목적이었는데, 정작 많은 참가자들은 드림포스를 ‘가족모임’으로 생각한다. 저자도 “드림포스는 우리의 이익을 강화하는 것이 아니라 클라우드, 모바일 기술, 소셜 미디어, 인공지능의 발전으로 계속 파괴되고 있는 이 세계에서 고객이 지속적으로 발전하도록 돕는 것”이라고 말한다.

* 세일즈포스의 고객성공 핵심 4가지 - 첫째, 기술은 진화를 멈추지 않을 것이다. 둘째, 우리는 가능한 모든 성공의 기준을 충족시키도록 돕은 더 좋은 도구들을 가졌던 적이 없다. 셋째, 고객의 성공은 모든 이해관계자에게 달려있다. 넷째, 고객이 기업으로부터 정말 원하는 것과 실제 가능한 것 사이의 차이는 빠르게 사라지고 있다. 결국 모든 일의 중심에 고객을 두는 일을 가치있게 여기지 않는다면, 그 기업은 뒤처지게 될 것이라는 얘기다. 고객이 미처 완전히 인식하지 못했더라도 그들이 진정으로 원하는 것에 귀를 기울이는 데 더 많은 시간을 할애해야 한다는 것이다.

* ‘일생의 멘토’ 아인쉬타인과 잡스 - 저자는 ‘성공적인 기업은 지속적으로 혁신한다’는 것을 모토로 늘 변화와 혁신을 하려 노력했다. 알베르트 아인쉬타인은 저자의 첫 위대한 롤 모델이다. 아인쉬타인이 선입견을 버리고 자유롭게 세상에 대해 생각했다는 점을 본받으려 했다. 세일즈포스의 첫 사무실 벽에는 아인쉬타인의 ‘위대하고 정의로운 사람들은 항상 평범한 생각을 가진 사람들의 격렬한 반대에 부닥쳐 왔다’는 아인쉬타인의 말이 담긴 약자가 걸려있었다. 저자의 현세의 모델은 스티브 잡스다. 두 사람은 명상과 동양철학에 대한 열정 뿐만아니라 기술과 과학에 대한 사랑을 공유했다. 스티브는 저자에게 “훌륭한 CEO가 되고 싶다면 미래를 의식하고 예측하게”라고 충고했다. 그리고 “24개월 만에 10배 성장하지 않으면 망하게 될 것”이라며 동기를 불어넣어 주었다. 저자는 그에 대한 감사의 표시로, 자신이 이미 도메인 등록을 해 두었던 ‘앱스토어’를 스티브에게 흔쾌히 넘겨 주었다. 앱스토어는 애플의 위대한 혁신에 튼튼한 기초가 되었다.

* “여성비율 최소 30%” - 세일즈포스는 어떤 회의에도 참석자 중 최소한 30%는 여성이어야 한다는 원칙을 지킨다. 저자는 이를 ‘우먼 서지(Woman’s Surge) 이니셔티브‘라고 명명했다. 그는 피터슨 국제경제연구소의 자료를 인용해, 기업 경영진에 여성 임원이 더 많은 기업은 수익성 증가와 상관관계가 있다고 강조한다. 실제로 여성이 적어도 최고 경영진의 30%를 차지하는 기업이 남성으로만 구성된 기업에 비해 순이익이 1% 더 많은 것으로 나타났다.

* 가장 일하기 좋은 기업 1위 세일즈포스 - 몇 차례의 급여 평가 후에 세일즈포스 경영진은 성별 인종 민족에 따른 임금 격차를 해결하기 위해 870만 달러를 지출했다. 그 결과 막대한 성과가 나기 시작했고, 평등에의 헌신으로 포툰지가 선정한 ‘가장 일하기 좋은 기업’ 1위에 뽑히는 영예를 안았다. 2년 연속 피플 지의 ‘배려하는 기업’ 1위로도 선정됐다.

* 평등이 핵심 가치 - 세일즈포스는 고용, 고용 유지, 직원들을 리더로 승진시키는 직급 체계 방식이 평등해야 한다고 믿는다. 미국 내 세일즈포스 직원 가운데 흑인 비율은 2%를 조금 넘는다. 히스패닉이나 라틴계는 4% 미만이다. 아직 만족할 만한 수치는 아니지만 이 회사가 평등을 핵심가치로 여긴다는 점은 분명하다. 2014년에 도입한 ‘퓨처포스’ 글로벌 채용 프로그램은 대학 졸업자와 도시 청년은 물론 참전 용사와 그들의 배우자 등 다양한 가용 인력을 유치하는 데 초점을 맞추었다. 퓨처포스의 최근 미국 신규 사원 중 43%가 여성 또는 소수집단들이다. 저자는 “미래에는 평등이 기업의 완전하고 지속가능한 가치를 드러내는 열쇠가 될 것이라고 굳게 믿는다”고 말한다.

* “나는 CEO가 아니라 CAQ” - 저자는 종종 자신을 CAQ에 가깝다고 생각한다. 바로 최고질문답변책임자(Chief Answerer Questions)다. 직원 또는 고객이 궁금해 하는 것. 앞으로 해야 할 것 등에 관한 수많은 질문에 답을 하는 것으로 세일즈포스의 미래 비전을 보여주었다.

* 세일즈포스의 기업문화 - 저자는 세일즈포스의 가장 중요한 두 가지 구축요소를 ‘자원봉사와 환원에 대한 공동의 헌신’ 그리고 ‘고객을 위해 일한다는 공동의 사명’을 든다. 그는 세일즈포스의 문화에 하와이의 오하나(Ohana) 개념을 구체화했다. 오하나는 ‘가족’이라는 뜻이다. 혈연관계가 아닌 이들을 포함한 더 넓은 의미다. 저자는 샌프란시스코 본사와 뉴욕 도쿄 등 모든 세일즈포스 타워에 ‘오하나층’을 만들었다. 그것도 가장 뷰가 좋은 최고층에. 모든 직원은 이곳에서 근무 시간 동안 회의나 행사 협업을 하며, 주말에는 비영리단체와 지역사회 단체들이 무료로 즐길 수 있도록 했다. 저자는 이곳을 ‘세계 최고의 거실’이라고 자랑한다.

* 세일즈포스의 신입사원 환영 방식 - 세일즈포스는 새 직원이 집에 온 듯한 느낌을 가질 수 있도록 프로그램을 짠다. 가족, 즉 오하나가 되었음을 체득케 하는 것이다. 첫날 사원들은 회사 배지와 배낭, 컴퓨터를 받고 오전에 회사의 가치 등에 관해 오리엔테이션을 받는다. 오후에는 기존 직원들이 사회봉사하는 곳으로 보내진다. 어떻게 환원이 세일즈포스 문화의 심장인지를 알게 하려는 것이다. 한달 후 신입사원은 일일 부트캠프인 ‘비커밍 세일즈포스’에 참석해 더 많은 문화와 가치에 대해 배운다.

* “명상이야 말로 인생 최고의 투자” - 저자는 베트남 선종 불교의 고승인 ‘탄닛한’을 6개월 동안 자신의 집에 머물게 한 적이 있다. 프랑스 플럼 빌리지 수도회 소속 승려 30명도 함께 였다. 그 쉼을 통해 탄닛한은 심신을 쇠약케 하는 뇌졸중에서 회복했고, 명상의 가치를 체득한 저자는 세일즈포스의 일상문화에 명상을 더 완벽하게 통합시킬 필요가 있음을 알게 된다. 곧 저자는 회사 건물의 모든 층에 작은 마음챙김의 공간을 만들어 누구든 언제든지 묵상할 수 있도록 했다. 명상이 뇌를 변화시키고 잠재적으로 건강을 향상시킬 수 있음을 스스로 체득할 기회를 준 것이다. 저자는 “명상을 배운 것은 내 인생 최고이 투자 가운데 하나”라고 고백한다.

* 직업훈련 교육으로 사회환원 - 저자는 세일즈포스가 미래의 인제를 교육하는 놀라운 대학이 될 수 있다고 자신한다. 직원 흔련 뿐만아니라 인턴과 견습생에게 투자하고 많은 경우 일류대학에서조차 얻을 수 없는 전문적인 지도와 현장 체험을 통해 새로운 기술을 습득할 수 있게 한다고 말한다. 직원과 고객 모두가 급변하는 디지털 경제에 필요한 새로운 기술을 지속적으로 개발할 수 있도록 온라인 학습 플랫폼인 트레일헤드를 사용한다. 저자는 이 회사가 자동화의 영향을 받는 인력을 재숙련시키는 데 엄청난 영향을 미칠 수 있는 수백만명으로 이뤄진 거대한 집단이라고 자랑한다. 그는 “CEO부터 인턴까지 전 사원이 ‘환원’을 ‘미래’와 동의어로 생각하기 시작해야 한다”고 강조한다.

* 성공의 측정 방법 V2MOM - 저자는 자신이 달성하고 싶은 것의 비전이 무엇인지를 스스로에게 물어보다가 이를 측정할 수 있는 공식을 만들어 냈다. 이른바 V2MOM으로, 비전(Vision)과 가치(Values), 방법(Methods), 장애물(Obstacles), 척도(Mewsures)를 의미한다. 비전은 ‘당신이 원하는 것은 무엇인가’, 가치는 ‘자신에게 중요한 것은 무엇인가’, 방법은 ‘당신은 어떻게 달성할 것인가’, 장애물은 ‘당신의 성공을 방해하는 것은 무엇인가’, 그리고 척도는 ‘당신이 성공했는지 어떻게 아는가’이다. 저자는 이어 네 가지 헥심 원칙도 제안한다. 첫째, 모든 것은 우선순위에 따라 순위를 매겨야 한다, 둘째, 모든 말은 중요하다. 셋째, 계획은 쉽게 기억되어야 한다. 그리고 넷째, 그것은 쉽게 이해되어야 한다. 현재 V2MOM은 비즈니스 계획에 초심자 마음을 도입하는 완벽한 체계가 되었다고 저자는 만족해 한다.

* 노숙자 문제 해결에 나서다 - 세일즈포스는 ‘노숙과의 전쟁’에 가장 앞장선 기업이다. 노숙 문제 해결이 자사의 핵심 가치인 평등과 맞닿아 있기 때문이다. 샌프란시스코시는 가장 큰 기업만을 대상으로 법인세를 인상하는 ‘주민 발의안C’라는 이름의 전면적인 노숙자 이니셔티브를 주민 투표에 부쳤다. 연간 5000만 달러 이상의 수익을 올리는 기업들에게 0.5%의 세금을 부과해 노숙자들을 위한 주택과 서비스에 지불할 3억 달러의 새로운 기금을 조성하려 한 것이다. 물론 개인과 중소기업은 세금 부과 대상에서 빠졌다. 샌프란시스코의 많은 대기업과 부자들과 대척점에 설 수 밖에 없었지만, 저자는 세일즈포스의 평등 이념을 상기시키며 이 법안 통과에 힘을 쏟았고 결국 61%위 지지로 법안은 통과되었다, 저자는 법안 통과 여부와 관계없이 도시 노숙자를 위한 주택과 서비스에 2000만 달러 가량을 지원했고, 2016년에는 가족 노숙을 종식시키기 위해 샌프란시스코시의 캠페인 ‘집으로’에 매칭 펀드로 1000만 달러를 기부했다. 호텔을 노숙인 전용 주택으로 바꾸는 프로젝트에도 600만 달러를 기부했고, 계열사를 통해 노숙자 종식을 위한 기금으로 6000만 달러를 쾌척했다.

* 도덕적 리더십과 CEO 활동주의 - 포춘지의 2019년 조사에 따르면 임직원들의 87%가 비즈니스에서 도덕적 리더십의 필요성이 어느 때보다 크다는 데 의견이 모아졌다. 하버드 비즈니스 리뷰는 2018년에 이미 “CEO 활동주의가 대세가 되고 있다”고 주장했다. 저자는 점점 기업들이 어려운 이슈에 관여하지 않을 수 없게 되고 있는데, 그 이유는 직원들이 그것을 요구하기 때문이라고 말한다. 2019년 에델만 신뢰도 지표 조사에서도 직원의 71%가 자신들의 CEO가 도전적인 이슈애 관여하는 것이 매우 중요하다고 응답했다. 정부가 나서기 전에 기다리지 말고 이런 이슈들을 해결하는 데 앞장 서 달라는 주문이다. 저자는 큰 기업들이 이제는 가장 복잡한 사회적 문제를 해결하는 데 자신들이 비즈니스 문제를 해결하는 방식을 적용하는 미래를 상상해 볼 것을 권한다. 그리고는 “다 함께, 세상을 더 나은 곳으로 만들기 위해 모든 개인이 개별적으로 활발히 활동하는 문화를 만듦으로써 그런 미래를 현실로 만들 수 있다”고 끝을 맺는다.


조진래 기자 jjr895488@naver.com

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