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[브릿지경제 신간(新刊) 베껴읽기] <제프 베조스, 발명과 방황> 제프 베조스

"'첫 날'을 새기며 끊임없이 발명하라. 실패를 겁내지 말고 마음껏 방황하라"

입력 2021-03-06 07:00

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제프 베조스는 현존하는 세계 최고의 부자 기업인이다. 얼마 전 퇴진 의사를 밝히긴 했지만 그는 아마존의 설립자이자 CEO다. 신 개념의 항공우주회사 블루 오리진의 설립자이자 ‘워싱턴 포스트’의 오너이며, 비영리단체를 지원해 프리스쿨 네트워크 구축을 돕는 ‘베조스 데이원 펀드’의 설립자이기도 하다. 이 책은 처음으로 그가 자신의 과거와 현재, 미래를 직접 서술한 책이다. 자신이 어떻게 아마존을 만들고 키웠는지, 그의 경영철학은 어떤 것인지, 그리고 아마존은 앞으로 무엇을 해야 하는지 등을 격정적으로 풀어낸다. 제목인 ‘발명과 방황’은 그의 삶의 중요한 두 가지 가치를 의미한다. 그는 스스로를 ‘발명가’라고 정의하며, 아마존 역시 ‘발명의 보고’가 되길 갈망 한다. 그래서 많은 실패를 용인하고 창의력과 상상력을 응원한다. 그가 말하는 방황은 ‘생산적 방황’이다. 어떤 확고한 방향을 향해 나아가기 위한 방황이다. 그는 아이디어가 실패해도 절망하지 말고, 항상 첫 날을 생각하며 꾸준히 방황하고 전진하라고 우리를 독려한다.



* 아이작슨 “베조스는 다빈치, 아인슈타인, 잡스와 동급” - 레오나르도 다빈치, 벤자민 프랭클린, 알베르트 아인슈타인, 스티브 잡스 등의 전기를 쓴 세계적 전기작가 월터 아이작슨은 이 책의 긴 서문에서 “제프 베조스는 이들과 견줄 수 있는 사람”이라고 극찬한다. 그의 열렬한 호기심, 예술과 과학에 대한 사랑, 그리고 그 둘의 연결, 다르게 생각하는 능력에서 발휘되는 현실왜곡장(reality-distortion field) 제조능력, 어린이같이 순수한 경외감 등을 그 근거로 든다. 아이작슨은 베조스가 장기적 관점에서 바라보고, 성장을 위해 이익을 포기하며, 경쟁자는 물론 동료들에까지도 인정사정없는 태도를 유지함으로써 성공을 일구었다고 평가한다,

* 연례 주주서한에서 보는 아마존의 성공요인 - 아이작슨은 베조스가 1997년부터 직접 작성해 온 연례 주주서한에서 배울 수 있는 5가지 성공비결을 다음과 같이 정리했다. 첫째, 장기적 관점으로 집중한다. 우주기업인 블루 오리진의 강령이 ‘장기적인 목표를 차근차근 끈기있게 추구한다’이다. 사훈도 ‘그라다팀 페로키테르(Gradatim Ferociter)’ 즉 ‘한 단계씩 맹렬하게’이다. 둘째, 집요하고 열정적으로 고객에 초점을 맞춘다. 경쟁자 보다 고객에 대한 두려움으로 세계에서 가장 고객중심적인 회사가 되겠다는 다짐이다. 셋째, 파워포인트와 슬라이드 프리젠테이션을 피한다. 6쪽 분량의 글로 그 모든 것을 얘기한다. 넷째, 큰 결정에 초점을 맞춘다. 임원은 ‘질 높은 소수의 결정’을 하는 대가로 보수를 받는다고 믿는다. 다섯째, 적절한 사람을 고용한다. 항상 다양한 분야의 재능있는 직원을 고용하고 유지함으로써 직원이 실제 주인이 되도록 지원한다는 것이다.



* 프린스턴에서의 좌절과 새로운 도전 - 이론물리학자가 되고 싶었던 베조스는 프린스턴대학에 진학했다. 우수한 성적으로 물리학 우등과정에 들어가는 등 초반에는 순탄했다. 하지만 스리랑카 출신의 요산타라는 친구를 만나면서 일생의 대전환을 맞게 된다. 자신이 며칠을 끙끙 앓던 수학문제를 암산으로 단번에 풀어내는 그를 보고 베조스는 이론물리학 지망자로서 자신의 한계를 인식하게 된다. 대부분의 직업에서 사회에 기여하는 인재가 되려면 상위 10%에 들어야 하고, 이론물리학자는 세계 50위권에 들지 않으면 큰 차이를 만들어내지 못할 것이란 생각에 이르렀다. 그는 곧바로 전기공학과 컴퓨터공학으로 전공을 바꾸게 된다.

* “우리는 우리가 한 선택의 결과다” - 베조스는 2010년 프린스턴 대학 졸업연설에서 그 유명한 외할머니와의 에피소드를 소개한다. 함께 자동차 여행을 하던 중 베조스는 담배를 피는 외할머니를 보고는 그녀가 계속 담배를 피면 얼마나 수명이 단축될 것인지를 계산해 얘기해 준다. 자신의 똑똑함을 자랑하기 위해서였다, 하지만 외할머니는 조용히 흐느꼈고 외할아버지는 조용히 차에서 베조스를 내리게 하고는 이렇게 얘기해 준다. “제프, 너도 언젠가는 알게 될게다. 똑똑한 것보다 친절한 것이 어려운 일이란 걸 말이다.” 베조스는 “똑똑함은 재능이고 친절함은 선택”이라며 재능이 자칫 선택을 망칠 수 있음을 후배들에게 일러 준다. 그러면서 “우리는 우리가 한 선택의 결과”라며 자신만의 멋진 이야기를 만들어 가라고 조언한다.

* 부(富)에 대한 베조스의 생각 - 베조스는 자신은 결코 ‘세계에서 가장 돈이 많은 사람’이라는 칭호에 욕심을 내 본 적이 없다고 말한다. 그 보다는 ‘발명가 제프 베조스’, ‘기업인 제프 베조스’, ‘좋은 아버지 제프 베조스’로 알려지는 편이 훨씬 마음에 든다고 토로한다. 그는 “부(富)라는 것은 결과에 대한 평가”라고 강조한다. 베조스는 약 1조 달러의 가치를 지닌 아마존의 주식을 16%나 보유하고 있다. 그는 기업자본주의와 자유시장이 세상의 많은 문제를 해결할 수 있다고 굳게 믿고 있다고 말한다.

* “본능을 믿되 3년 앞을 내다보라” - 베조스는 어떤 결정을 내릴 때 마음과 직관을 이용해야 한다고 강조한다. 본능을 믿어야 하며, 위험을 감수할 마음을 늘 갖고 있어야 한다고 주문한다. 모든 결정은 그런 식으로 이뤄져야 한다는 것이다. 그리고 여러 사람이 함께 하고, 대단히 겸손한 자세로 임해야 한다고 말한다. 틀리는 것은 나쁜 일이 아니라고 강조한다. 다만, 어떤 결정이든 2,3년 앞을 미리 생각하라고 조언한다. 2~3년 앞을 생각한다면 매일 100개의 결정을 하기 보다, 하루에 세 개의 좋은 결정을 하는 것으로 충분하다고 말한다. 대신 그것들은 자신의 역량을 충분히 발휘한 질 좋은 결정이어야 한다고 강조한다.

* 시장경쟁에서 이기는 ‘빠른 혁신’ - 베조스는 아마존 웹서비스(AWS)를 시작하는 과정에서 부가가치를 높이기 위해 수많은 시행착오를 겪었다고 회고한다. 하지만 어렵게 AWS를 내놓았더니 무려 7년 동안 경쟁업체를 단 한 곳도 만나지 못했다며 “이는 비즈니스 역사상 가장 큰 행운이자 믿기 힘든 일”이라고 말한다. 그는 “무언가 새로운 것을 발명하면 보통 2년 뒤쯤이면 경쟁자가 나타난다”고 말한다. 그러면서 “그 기간 동안 선도업체로 유리한 위치를 누릴 수 있지만 누구도 7년이나 그런 입지를 차지하진 못했다”고 강조한다. 그는 AWS팀이 제품 측면에서 대단히 빠른 혁신을 이루었기에 그것이 가능했다고 전한다.

* 기업인수의 판단기준 ‘용병’이냐 ‘선교사’냐 - 많은 기업을 인수한 베조스가 기업 인수 과정에서 그 회사를 설립한 기업가를 만날 때 가장 먼저 알아내려 하는 점이 있다. 베조스의 용어대로라면 그가 ‘선교사’인지 ‘용병’인지를 파악하는 것이다. 용병은 자기 회사 주식 가격을 올리려 애쓴다. 반면 선교사는 자신의 제품이나 서비스에 애정을 가지면서 고객들을 아끼고 훌륭한 서비스를 구축하기 위해 노력한다. 그는 “여기에서 가장 큰 모순은 더 많은 돈을 버는 쪽이 선교사라는 점”이라고 지적한다. 온라인 사업만 하던 베조스가 인수해 화제가 되었던 오프라인 기업 홀푸드는 그런 점에서 선교사들의 회사였고 설립자인 존 매키는 선교사였다고 극찬한다. 직원을 채용할 때도 사명을 중시하는 선교사형을 찾아 일을 맡겨야 한다고 강조한다.

* 새 사업모델로의 변신 ‘워싱턴 포스트’ - 베조스는 워싱턴 포스트를 인수하기로 했던 결정은 ‘분석’이 아닌‘ 직감’에 기초한 것이었다고 말한다. 인터넷이 신문 사업의 거의 모든 것을 망친 상황이었지만, 그는 신문사 콘텐츠를 무료로 전 세계에 배포할 수 있다는 점 하나만은 큰 선물이라 생각했다고 회고한다. 그는 상대적으로 적은 독자를 대상으로 하면서 독자 1인당 많은 돈을 내게 하는 워싱턴 포스트의 비즈니스 모델을 바꾸는 새로운 도전을 한다. 구독자들로부터 받는 돈은 적더라도 대단히 많은 수의 독자들을 대상으로 하는 온라인 모바일 모델로 전환하기로 하고 즉시 실행에 옮겼다.

* ‘일과 삶의 균형’ 보다는 ‘일과 삶의 조화’ - 대부분 사람들은 일과 삶의 균형(워라벨)을 말한다. 하지만 베조스는 ‘일과 삶의 조화’라는 표현을 쓴다. 일터가 자신의 가치를 더하고 있다는 느낌, 혹은 팀의 일원이라는 느낌을 받음으로써 에너지와 즐거움을 얻는다면 우리를 더 나은 사람으로 만들어 줄 것이란 믿음이다. ‘균형’이라고 말하며 저울에 비유하는 것은 위험한 일이라고 우려한다. 그는 “정말 중요한 것은 당신에게 에너지가 있는가의 여부”라며 “당신의 일이 당신의 에너지를 앗아가는지, 당신에게 에너지를 주는 지 생각해 보라”고 조언한다.

* 의사 결정의 유형과 대처법 - 베조스는 “결정에는 두 가지 유형이 있다”고 말한다. 우선 ‘되돌릴 수 없는 매우 중대한 결정’이다. 일방향의 이런 결정은 시간이 걸리더라도 천천히 주의 깊게 내려야 한다고 조언한다. 자신도 아마존에서 종종 가장 느린 최고책임자 역할을 하곤 한다고 말한다. 그 외의 결정은 모두 양방향의 결정이다. 베조스는 무언가를 결정할 때 이 결정이 일방향 문인가, 아니면 양방향 문인가 라는 질문을 먼저 던져야 한다고 강조한다. 양방향 문이라면 소규모 팀이나 고위 결정자 개인이 결정해야 하지만 일방향 문이라면 다양한 방식으로 분석해야 한다고 말한다.

* 기꺼이 실패를 감수하라 - 베조스는 “사업에 있어 경쟁자에 맞서 성공하는 데 가장 중요한 것은 굳건하면서도 민첩해 지는 것”이라며 그것이 바로 ‘규모’라고 말한다. 그러면서 민첩함의 가장 중요한 요소로 의사결정의 속도, 다음으로 기꺼이 실험적인 태도를 취하는 자세를 든다. 기꺼이 위험을 감수하고, 기꺼이 실패해야 한다는 것이다. 그는 실패에는 ‘실험적 실패’와 ‘운영상의 실패’가 있다면서, 전자를 기뻐해야 하는 종류의 실패라고 설명한다. 이어 “우리는 두 유형의 실패를 구분하고 발명과 혁신을 추구해야 한다”고 강조한다. 의사결정의 속도를 높이는 방법의 하나로 ‘의견은 다르지만 해보자’는 원칙을 가르쳐보라고 조언한다. 이 경우 가장 지구력이 강한 사람이 이기게 될 것이라고 말한다.

* “큰 성공은 수많은 실패를 만회한다” - 베조스는 “아마존이 유난히 두드러지는 영역이 있다면 그것은 실패”라고 말한다. 그는 “아마존은 실패하기에 세상에서 가장 좋은 장소”라며 자신들은 마음껏 실패한다고 자랑한다. 그러면서 “실패와 발명은 떼어놓을 수 없는 사이”라고 말한다. 이어 “큰 성공은 실패한 수많은 실험을 만회한다”면서 아마존 웹 서비스와 마켓플레이스, 프라임을 아마존에서 성공을 거둔 과감한 베팅의 사례로 소개한다.

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* “대기업만이 할 수 있는 일들이 있다” - 베조스는 “세상에는 대기업만 할 수 있는 일들이 있다”고 강조한다. 차고에서 사업을 하는 기업가가 탄소섬유를 이용해 연료효율이 높은 보잉787을 만들수는 없으며, 스마트폰을 좋아하는 사람에게는 애플이나 삼성이 필요하다고 설명한다. 그는 공정하지 못한 분배 등의 문제에서 보듯이, 시장이 완벽하게 돌아가는 것은 아니라고 말한다. 하지만 그런 부분에 신경을 써야 하는 것은 자선단체와 정부라고 단언한다. “다른 것에는 다른 모델이 필요하다”면서 “분명한 것은 보잉 애플 삼성이 없다면 이 세상이 지금보다 나빠질 것이라는 사실”이라고 목소리를 높인다.

* ‘기후서약’ 맺고 신재생 에너지 선도기업 자임 - 2019년 9월에 아마존은 파리협약의 목표를 10년 앞당겨 달성하기 위한 ‘기후서약(Climate Pledge)’을 발표하고 그 첫 서명자가 되었다. 그는 기업들 모두가 상대 공급망의 일부이기에, 기후서약은 다른 대기업과의 협력을 통해서만 실현될 수 있다고 강조한다. 현재 아마존이 사용하는 에너지의 40%는 태양광 풍력 등 재생에너지라고 한다. 그는 2040년까지 재생에너지 사용 비율을 80%까지 높이고 2030년까지는 100%를 달성한다는 목표를 갖고 있다. 화석연료를 사용하는 아마존의 많은 배송차량들도 전기배송차로 바꿀 계획이다. 기후서약에 서명할 때 이미 ‘리비안’이라는 기업에 10만대의 차량을 주문했고 이 회사에 4억 4000만 달러를 투자했다.

* 미래 고객인 ‘아이’를 돕는 베조스의 펀드들 - 베조스는 “아마존의 고객은 아이들이 될 것”이라고 말한다. 2018년에 20억 달러로 출범한 ‘베조스 데이원 펀드’는 집 없는 가정을 지원하는 비영리단체에 대한 자금 지원, 저소득 지역 내 비영리 프리스클 네트워크 구축을 주요 목적으로 한다. ‘데이원 패밀리 펀드’는 어린 자녀를 둔 가정의 급박한 니즈를 해결하는 역할을 맡는다. ‘데이원 아카데미 펀드’는 소외지역에 무료로 몬테소리 프리스쿨 네트워크를 지원한다. 저소득 지역에 세워질 무료 프리 스쿨을 지원하는 ‘베조스 가족 재단’도 있다. 그의 어머니가 운영한다. 베조스는 “작은 것이 크게 성장해 가는 과정이 곧 ‘첫 날’의 사고방식”이라며 “아마존은 대기업이지만, 저는 아마존이 작은 회사의 마음과 정신을 가지고 있길 바란다”고 말한다.

* ‘지구 보호’를 위해 우주로 가려는 베조스 - 베조스는 “지구는 ‘최고의 행성’”이라며 “그래서 지구를 보호하기 위해 우주로 가려 한다”고 말한다. 블루 오리진이라는 이름도 우리가 포함된 푸른 행성이라는 뜻이다. 그는 “정체된 문명을 마주하고 싶지 않다”며 “지구라는 행성에 안주하는 것이야말로 진짜 문제, 그리고 장기적인 문제”라고 지적한다. 전력 수요가 연간 3%씩 계속 늘어나면 100~200년이 지나면 지구 전체를 태양광 전지로 덮어야 할 판이라며, 무제한의 수요가 유한한 자원과 만나면 ‘배급제’ 밖에 해답이 없다고 경고한다. 때문에 태양계로 진출하면 모든 실용적 목적에 부합하는 무제한의 자원을 얻게 될 것이라고 확신한다. 그는 태양계에는 1조 명의 인간을 수용할 수 있는 공간이 있다고 말한다.

* 자유로운 우주 여행과 우주자원 활용 - 베조스는 우주를 향한 미래 비전을 실현하려면 두 가지가 필요하다고 말한다. 우선, 너무 비싼 우주선 발사 비용을 파격적으로 낮춰야 한다. 아마존의 블루 오리진팀의 경우 이미 11회 연속으로 재활용 발사용 로켓의 착륙에 성공한 경험을 쌓았다. 그는 “발사 비용을 급격히 줄일 수 있는 절대적 열쇠는 재사용에 있다”고 늘 강조한다. 다음은 이미 우주에 있는 지원을 이용할 수 있어야 한다. 우주 식민지를 건설하려면 우주자원을 사용해야 하기 때문이다. 다행히 달을 포함해 우주에는 대단히 소중한 자원들이 많다. 베조스는 “우리 후손들에게 역동적인 미래를 물려주어야 한다”고 강조한다. 그들이 배급제의 포로가 되도록 놓아줄 순 없다면서 “우주로 향하는 길을 닦아서 미래 세대들이 창의성을 마음껏 발휘하게 하는 것이 우리 세대의 일”이라고 말한다.

* 지구의 모든 오염산업은 지구 밖으로 - 프린스턴대학 물리학과 제라드 오닐 교수는 “인간이 태양계로 확장한다면 그 최적의 장소는 행성 표면일까?”라는 질문을 던진다. 제자들의 치열한 연구 끝에 나온 결론은 ‘다른 행성들의 표면이 그리 넓지 않다’는 것이었다. 기껏해야 지구의 2배 정도에 불과하다는 것이다. 게다가 지구에서 너무 거리가 멀어 실시간 커뮤니케이션이 불가능하다. 행성 표면에 중력이 존재하지 않는다는 점도 큰 난제다. 결국 오닐과 학생들은 원심력으로 회전하면서 인공 중력을 만드는 큰 구조물 ‘가공계(manufactured world)’라는 아이디어를 떠올렸다. 이른바 ‘우주 식민지’다. 그러면서 그는 “지구는 결국 주거와 경공업 지역이 될 것”이라고 전망했다. 그의 표현대로라면 ‘살기 좋고, 방문하기 좋고, 인간이 대학을 다니고 경공업을 하는 아름다운 장소’다. 중공업과 오염을 유발하는 모든 산업, 지구에 손상을 입히는 모든 일들은 지구 밖에서 이뤄질 것이라는 것이다.

* 중소 외주업체와 상생하는 아마존 - 베조스는 “아마존의 성공은 매장에서 제품을 판매하는 중소기업 수 천 곳의 성공에 크게 의지한다는 사실”이라고 말한다. 아마존에서 외부 판매자들의 판매는 현재 전체 제품판매의 거의 60%를 차지하고 있다. 파이 전체가 커졌고, 외부판매자들은 좋은 성과를 내며 빠른 속도로 성장하고 있다. 전 세계 아마존 매장에서 상품을 파는 중소규모 업체는 현재 170만개에 이른다. 2019년의 경우 세계 20만 이상의 기업가들이 아마존 매장에서 10만 달러가 넘는 매출을 올렸다고 한다. 베조스는 “무엇보다 아마존 매장의 외부판매업체들이 전 세계적으로 220만개의 새로운 일자리를 창출했을 것”이라고 자신한다.

* “고객의 입에서 ‘세상에’라는 말이 나오게 하라” - 베조스는 처음부터 아마존의 목표가 ‘고객이 도저히 눈을 뗄 수 없는 가치를 제공하는 것’이었다고 말한다. 아마존을 세계에서 가장 고객중심적인 회사로 만들겠다는 것이 그의 포부였다. 그는 지금도 직원들에게 “매일 아침 두려움 때문에 눈을 떠야 한다. 그리고 그 두려움은 경쟁이 아닌 고객에 대한 두려움이어야 한다”고 강조한다. 아마존은 연말 배송 강화 등 계속해서 고객경험을 개선하기 위해 노력하고, 가격을 상당히 낮추어 왔다. 파트너를 선정할 때도 가장 중시하는 기준은 해당 파트너가 제공하는 고객경험의 질이라고 말한다. 고객을 위해 일한다는 신념을 공유하지 않는 회사와는 절대 파트너십을 맺지 않겠다고 확언한다. 베조스는 “전 세계 아마존 직원들에게 장기적 시각을 기반으로 삼고, 기대 혹은 요구되는 정도 이상으로 상품과 서비스 수준을 개선하고, 표준을 재설정하며, 고객들의 입에서 “세상에”라는 말이 나오도록 한다“고 자신한다.

* ‘혁신적 발명’은 아마존의 제2의 천성 - 베조스는 “급진적이고 변혁적인 발명은 사람들에게 자신들의 창의력과 꿈을 펼칠 힘을 선사하곤 한다”고 말한다. 아마존이 만든 강력하고 혁신적인 대규모 셀프 서비스 플랫폼들은 이른바 ‘제로섬’ 게임이 아니기에 개발자와 고객 작가 독자 모두에게 원-윈인 상황을 만들면서 엄청난 가치를 만들어낸다고 역설한다. 그는 아마존 직원들은 미래에 시선을 두고 수천명의 작가와 기업가, 개발자들울 위해 가치를 창출하는 급진적 변혁적 혁신을 계속해 나가고 있다고 말한다. “발명은 아마존에게 제2의 천성이 될 것이며, 아마존의 혁신 속도는 더욱 빨라질 것”이라고 자신한다.

* 아마존의 둘째 날은 ‘죽음’ - 베조스는 직원들에게 ‘첫 날’의 초심을 늘 강조한다. 아마존 건물의 이름도 ‘데이원(Day 1)‘이다. 베조스는 ’둘째 날은 어떻게 되는 것이냐‘는 직원의 질문에 이렇게 답한다. “둘째 날은 정체입니다. 무관심이 그 뒤를 따르고 그 다음으론 극심하고 고통스러운 쇠퇴가 이어지죠. 그 뒤를 따르는 것은 죽음입니다. 이것이 항상 첫날이어야 하는 이유입니다.” 베조스는 자신의 관심은 이런 둘째 날을 어떻게 막아낼 것인가에 대한 해답이라며, 첫날을 지키기 위해 고객에 대한 집착, 프록시(proxy, 핑계)에 대한 회의적 시각, 외부 트랜드의 적극적 수용, 빠른 의사결정 등을 패키지로 삼아야 한다고 강조한다.

* 코로나 사태에서 아마존의 임무 - 베조스는 2019년 보낸 주주서한에서 코로나 사태에 관해 언급했다. 그는 코로나 상황에서 자신의 시간과 생각의 대부분을 아마존이 과연 어떤 도움을 줄 수 있을까에 집중했다고 적었다. 그 일환으로 아마존의 알렉사 헬스팀은 미국 질병통제예방센터의 지침에 따라 미국 고객들이 집에서 코로나19의 위험수준을 확인할 수 있는 서비스를 구축했다. 알렉사에게 증상이나 노출 가능성 등에 관한 답하면 이를 기반으로 센터의 지침을 제공한다. 또 아마존닷컴이나 알렉사를 이용해 피딩 아메리카, 미국 적십자, 세이브 더 칠드런 같은 자선단체에 쉽게 기부할 수 있는 길도 열어 주었다. “어디에 기부해줘”라고 말만 하면 된다. 시애틀 공립학교 학생들에게는 직접 온라인 수업용 노트북 8200대를 기부했다.


조진래 기자 jjr895488@naver.com

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