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[브릿지경제 신간(新刊) 베껴읽기] <돌파하는 기업들> 김성호

자라 넷플릭스 스타벅스가 위기에서 탈출했던 비결은...

입력 2020-12-29 07:00

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저자는 국내외 기업에서 ‘턴 어라운드 경영’을 직접 경험하고 코칭을 해 본 기업인이다. 그는 이 책에서 위기를 기회로 만드는 데 성공한 글로벌 기업들을 소개한다. 패스트 패션의 글로벌 톱 기업인 ‘자라’, 비디오 스트리밍 엔터 부문의 절대 강자 ‘넷플릭스’, 세계적 커피 기업 ‘스타벅스’, 그리고 추락한 모바일의 강자 ‘노키아’다. 이들 기업이 어떤 위기의 순간에 어떤 방법으로 턴 어라운드에 성공했는지를 소상하게 진단하고 분석해 해법을 제시한다. 

 

 

* 세계 곳곳에서 증대되는 기업 리스크 - 나이키는 2020년 4분기(3~5월) 매출이 전년 동기대비 38%나 떨어졌다고 발표했다. 그나마 디지털 매출이 79%나 성장해 총매출에서 차지하는 비중이 30%에 이르렀다는 뉴스가 함께 나와 다행이었다. 세계적 음향기기 회사인 ‘보스’는 북미권 소매 매장을 모두 폐점하기로 했다. SPA 패션의 세계 1위 기업 ‘자라’는 코로나로 인해 2020년 1분기 매출이 전년대비 44%나 하락해 1200개 매장을 닫기로 했다. 자라의 경쟁사인 ‘H&M’은 아예 이탈리아에서 철수키로 했다는 보도가 나올 정도다. 국내 상황도 다르지 않다. 산업연구원은 2020년 상반기에 정보통신과 반도체를 제외한 전체 업종이 전년대비 역성장했다고 발표했다.

 

* 턴 어라운드에 성공한 기업들의 특징 - ‘기업에 위기는 일상의 일일 뿐’이라는 얘기가 있다. 턴 어라운드 매니지먼트란 실적이 둔화하거나 추락하는 위기에 빠진 비즈니스 부문이나 기업을 정상적인 상태로 되돌리는 과정을 말한다. 기업을 건강하게 되살리는 경영법이다. 저자는 상황이 극단적으로 나빠지기 전, 문제가 작을 때 신속히 돌이키는 것이 현명하다고 조언한다. “위기의 징조는 변화라는 모습으로 나타난다”며 매출과 비용, 인력의 변화(잦은 퇴사 등)는 물론 소비자 반응이나 판매 현장의 변화 등 비계량적 정보까지 세밀히 파악해 대비해야 한다고 말한다. 저자는 기업의 턴 어라운드 성공 확률은 10% 남짓에 불과하며, 적어도 2~4년이 소요된다고 강조한다. 저자는 위기를 돌파한 기업들은 모두 현실을 무섭도록 냉정하게 받아들였고 정말 실용적인 사고를 했다고 강조한다. 특히 2보 전진을 위한 단기적 후퇴를 받아들였으며, 명확한 방향과 전략의 중요성을 이해하고 열린 소통으로 팀 워크를 다졌기에 위기를 돌파할 수 있었다고 말한다.

 

* 적자전환한 자라의 담대한 턴 어라운드 전략 - 자라는 ‘빠른 생산’ 전략을 기반으로 H&M 등 경쟁사를 압도하며 글로벌 넘버 원 SPA 브랜드로 자리매김했다. 하지만 2019년에 매출 26조원에 영업이익 4조 5000억원을 한 자라가 2020년 1분기에는 전년대비 45%의 매출 하락에 적자까지 기록했다. 그나마 온라인 매출이 전년 대비 50% 성장했다는 소식이 따랐지만 지난 20년 간 매년 평균 13%의 성장하고 17% 안팎의 영업이익률을 기록해 온 기업이라 시장은 큰 충격에 빠졌다. 그러나 자라는 움츠리지 않았다. 오히려 대담한 턴 어라운드 계획을 발표해 세상을 놀라게 했다. 2년 내 전세계 매장 1200곳 폐쇄, 온라인 사업에 대한 1조 3500억원 대대적 투자, 450개 프리미엄 매장에 2조 3000억원 투입 등이 핵심이었다. 총 투자 규모 3조 6500억원은 당시 자라가 쌓아놓고 있던 현금 4조 6000억원의 거의 80%에 달하는 규모였다.

 

* 매장 최적화 ‘스토어 옵티마이제이션’이 돌파구 - 자라는 데이터에 근거해 매출이 최대로 나오는 매장의 위치나 숫자의 최적 조합을 예측해 이에 근거해 매장 위치를 바꾸거나 통폐합하거나 아예 없애는 등의 전략을 펼쳐 왔다. 이른바 매장 최적화, 스토어 옵티마이제이션이었다. 덕분에 2009년부터 2019년까지 11년 동안 연평균 매장 증가율이 4%였던 반면 총매출 증가율은 11%에 이를 만큼 매장이 늘어난 속도보다 매출 증가 속도다 3배나 빨랐다. ‘더 작은 수의 매장에서 더 큰 규모의 매출을 얻는다’는 전략이었다. 이번에도 1200개 매장을 닫아도 450개 매장을 추가로 오픈하면 이전의 매출이 나온다는 계산이 서 있었다. 최소 재고라는 이점을 십분 활용해 정상 판매가의 매출 비율을 높이는 전략도 성과를 거두었다. 기존의 기술을 통한 데이터 추출 - 빠른 생산 - 매장 최적화 - 온·오프라인 통합에 자신이 있었다.

 

* 자라 혁신의 중심에는 언제나 ‘고객’ - 자라는 성장의 단계마다 기술을 매우 적극적으로 받아들였다. 우선, 운영의 효율성을 높이기 위해 근거리에 생산공장을 대규모로 구축하고 물류센터를 세웠다. 다음으로 소비자 경험을 고도화하는 소프트웨어 개발에 치중해 재고 최적화, 공장 및 물류 자동화, 매장 최적화, 옴니 채널 전략 등을 가능케 했다. 자라는 ‘모든 혁신은 고객을 위한 것’이라는 일념 하에 우선 전 세계 모든 직원이 혁신에 참여하도록 했다. 그들로 하여금 고객의 페인 포인트(고통점)을 찾도록 요청했다. 이어 혁신이 발견되면 실용정신에 입각해 신속하게 파일럿 프로젝트로 테스트 한 후, 밸류체인의 모든 단계와 기업의 모든 부분을 대상으로 혁신을 적용했다. 가장 혁신적인 방식과 기술을 찾아 적용하고, 가장 혁신적인 기술을 가진 기업과의 협업을 통해 최고의 성과를 내도록 했다. 저자는 “자라는 고객을 위해 무엇이든 혁신할 수만 있다면 무엇이든 하겠다는 기업 같다”고 평가한다. 그는 자라로부터 얻는 교훈을 이렇게 말한다. “기업은 위기에 닥쳤을 때 방향을 잃지 말아야 하며, 위기가 이후 도약을 준비하는 시간임을 인식하고, 장기적 안목으로 긴 호흡을 해야 한다.”

 

* DVD와 스트리밍의 갈림길에서 던진 넷플릭스의 승부수 - 1997년에 250만 달러의 투자금으로 창립한 넷플릭스는 블록버스터라는 비디오 부문 최강자 때문에 어려움이 많았다. 2002년까지 5년 동안 누적적자가 1억 4800만 달러에 달했다. 하지만 넷플릭스는 뚝심으로 버티면서 흔들림 없이 목표한 길을 걸었고 결국 연평균 성장률 52%에 연 수익률 41%라는 경이로운 성장세를 거듭했다. 코로나19 발생으로 2020년 1분기에만 목표치인 700만명의 두 배가 넘는 1580만 명의 가입자 증가를 이뤄냈다. 아마존 같은 기업을 꿈꾸었던 창업자들은 2007년 스티리밍 사업을 시작하지만 주력 사업인 DVD 대여업에 연연하다 스포티파이 같은 경쟁기업의 출현으로 기로에 서게 된다. 이 때 당시까지 한 상품이던 통합 패키지(DVD+스트리밍 세트)를 두개 상품으로 분리하고 가격인상까지 단행하는 모험을 선택한다. 고객들이 거세게 항의하자 이번에는 아예 DVD 부문 분사 계획을 밝혀 고객들은 더욱 분노했고 결국 약 100만명의 가입자들이 이탈하는 위기를 겪게 된다. 분사 계획은 철회했지만 가격인상 결정은 그대로 강행하는 바람에 영업이익이 격감하는 위기 상황을 맞는다.

 

* 일부러 위기를 만든 CEO의 통찰력 - 넷플릭스의 CEO 리드는 고객들의 거센 항의에도 자신의 결정에 관해 사과하지 않았다. 그저 고객을 준비 없이 놀라게 해 미안하다 하는 정도였다. 방향이 바뀌지 않는 한 결정 자체가 잘못된 것은 아니라는 확신이 있었다. 하지만 결과적으로 ‘(고객에게) 나가려면 나가’라는 듯 파격적으로 서비스 가격을 올린 것이 이익 극대화를 통해 스트리밍 서비스를 세계적으로 키우는 시드 머니 역할을 톡톡히 하게 된다. 2017년 이후부터는 스트리밍의 해외 가입자 수가 미국 가입자 수를 상회하면서 넷플릭스 영업이익은 급격히 개선된다. 이후 매년 1조원 이상을 콘텐츠 제작에 투자함으로써 명실상부한 엔터 선도 기업이 된다. 저자는 넷플릭스 턴 어라운드의 비밀로 다음과 같이 네 가지를 든다. ‘기업은 위기를 통해 가고자 하는 길을 더 빨리 갈 수 있다. 중요한 것은 기업의 방향을 명확히 하는 것이다. 선택은 집중하기 위함이다. 더 확실한 수익원으로 갈아타는 것이 턴 어라운드다.’

 

* 하워드 슐츠의 복귀를 부른 스타벅스 위기 - 스타벅스는 2019년 매출 32조원, 영업이익 5조원에 2020년 6월 현재 총 기업가치가 800억 달러에 이르는 대표적인 식음료 우량기업이다. 연평균 성장률 19%씩 25년 동안 꾸준히 성장만 해 왔다. 2009년을 제외하고는 설립 이래 한 번도 매출이 후퇴한 적이 없으며, 2019년 9월 기준으로 전세계 80개국에 3만 1000개 매장을 보유하고 있다. 하지만 스타벅스도 2007년과 2009년 사이에 큰 위기를 맞았다. 서브프라임 모기지론 사태의 여파였다. 1대부터 3대까지 CEO인 하워드 슐츠와 오린 스미스, 짐 도널드가 평균 영업 이익률 8~10%의 폭발적인 성장세를 보였으나 짐 도널드 CEO 시절에 내부적으로 큰 문제에 봉착한다. 과도한 확장 정책과 브랜드 철학에 반하는 운영으로 고객들이 등을 돌리면서 영업이익 추락이 빚어진 것이다. 슐츠는 자서전에서 “스타벅스는 2007년부터 실패하기 시작했다. 성장이라는 유혹에 빠져 우리는 본질을 놓치고 있었다”고 적었다. 결국 그는 2008년 초반에 다시 회사로 복귀했고, 2기 슐츠 시기에 스타벅스는 연평균 17%라는 놀라운 영업이익률을 올리게 된다. 

 

* 성장 드라이브 전략의 수정이 ‘한 수’ - 스타벅스는 매년 매장을 늘리고 매출을 크게 성장시키는 확장 전략을 20년 이상 집중해 왔다. 그런데 매출이 매년 가파르게 증가하다 1998년을 기점으로 하락세를 보인다. 매장별로는 매출이 줄어드는데 매장 수를 공격적으로 늘린 덕분에 전체 매출이 증가하는 ‘양적 팽창’이었다. 적정 매장 수를 초과하는 지역이 계속 늘어난 것이 문제였다. 맥도널드의 맥카페가 저가 커피로 시장에 파고든 것도 영향을 미쳤다. 무엇보다 관리부실 매장이 늘면서 커피 맛과 품질이 하락했다. 근본적인 경쟁력을 잃어버린 것이다. 그런데도 경영진은 오직 수치 개선에만 매달렸다. 하워드 슐츠는 복귀를 앞두고 턴어라운드 경영의 대가들을 찾아다니며 대비책을 세웠다. 그리곤 36명의 시니어 매니저 중 12명을 교체하고 5명을 신규 충원해 41명의 시니어 매니저 그룹을 조직했다. CFO를 교체하고 온라인과 모바일을 총괄하는 CIO도 바꾸었다, 아시아 담당 매니저를 교체해 미국이 아닌 아시아가 향후 성장의 중심이 될 것임을 분명히 했다. 글로벌 관점을 강화하자는 차원에서 직책에 ‘글로벌’이라는 단어를 사용하기 시작했다. 원하는 방향과 전략을 명확히 세우고 그걸 할 수 있는 사람을 찾아 턴어라운드를 도모한 것이다. 

 

* “스타벅스여, 초심으로 돌아가자” - 복귀 후 한달 뒤인 2008년 2월 26일에 하워드는 오후 5시30분부터 9시까지 3시간 반 동안 미국 전역의 7100개 매장의 문을 일시적으로 닫았다. 그리고 13만 5000명의 바리스타 전원에게 에스프레소 엑설런트 교육을 실시한다. ‘스타벅스는 세계 최고의 커피를 만들어 고객에게 차원이 다른 경험을 제공합니다’라는 단순하고 문명한 메시지를 전달한 것이다. 그는 “가장 맛있는 고품질의 커피를 만들고 고객을 공동체 일원으로 여겨 사랑과 존중의 관계를 맺는 것이 바로 스타벅스의 존재 이유”라고 강조한다. 하워드 슐츠는 복귀 첫 해인 2008년에 미국 내 600개 매장을 철수하고 2009년에도 300곳을 추가 정리한다. 이 과정에서 6700명의 직원들이 해고됐다. 당시 스타벅스는 과다한 매장 수로 ‘매장 간 제살 깎이 경쟁’을 했기에 불가피한 최선의 빠른 해결책이었다. 대신 고객에 집중했다. 고객 제안을 아무 제한 없이 받는 ‘마이 스타벅스 아이디어’, 원하는 메뉴를 직접 만들도록 하는 ‘마이 스타벅스 시그니쳐’ 프로그램 등으로 고객을 끌어 들였다. 직원들에게는 2억 5000만 달러를 투입해 2009년부터 파트 타임까지 전 직원에 의료보험 혜택을 주었다. 명확한 방향성, 본질에의 집중, 신속한 구조조정, 고객과의 커뮤니케이션 강화, ‘최고의 팬’ 직원 지원전략이 스타벅스 턴 어라운드 전략의 핵심이었다. 

 

* 스타벅스 턴 어라운드의 성과 - 스타벅스는 턴 어라운드를 시작하던 시기에 보유 현금이 2억 8100만 달러였다. 턴 어라운드를 마쳤을 때는 11억 6400만 달러로 4배 이상 증가했다. 매장 당 매출이 올라 수익이 높아진데다 성장 주도의 확장 전략에서 수익 주도전략으로 바꿔 투자를 많이 할 필요가 없으니 현금 보유액이 더 늘어난 것이다. 저자는 스타벅스의 역동적인 스토리에서 다음과 같은 것을 배울 수 있다고 조언한다. 첫째, 턴 어라운드는 자신의 정체성을 돌아보고 기본으로 돌아가는 과정이라는 것이다. 둘째, 성장이라는 유혹에 빠졌던 스타벅스를 사명과 수익 중심으로 전환시킨 것처럼, 턴 어라운드는 ‘관점의 변화’를 가져온다는 것이다. 셋째, 턴 어라운드의 시작은 사람이라는 것, 마지막으로 턴 어라운드는 후퇴를 받아들이는 것이다. 스타벅스코리아는 본사의 이런 아픈 경험을 바탕으로 연 평균 27%의 성장세를 보이며 본사보다 3.2배나 높은 성장세를 지속하고 있다.

 

* 축복받았던 노키아의 IT기업 변신 - 제지업에서 출발했던 노키아는 1992년 1월 그룹의 작은 계열사에 불과했던 모바일 커뮤니케이션 사업부의 사장이던 요르마 올릴라를 그룹 CEO로 전격 발탁한다. 올릴라는 미래 먹거리를 놓고 반년 이상 이사회와 논의한 끝에 두 가지 결론을 내린다. 첫째, 소련에 주로 수출하던 제지 고무 케이블 등 불필요한 사업은 모조리 매각한다. 둘째, 휴대전화가 소수의 사무용품에서 다수의 생활용품으로 변하는 시대에 대비하고 집중한다. 직원의 약 40%를 내보내는 치열한 구조조정 과정에서 노키아는 ‘버림의 미학’을 실천했다. 그리고 취임 6년만인 1998년 모바일 업계의 절대지존이던 모토로라를 제치고 휴대폰 세계 1위 기업(대수 기준)으로 올라선다. 2003년 노키아의 시장 점유율은 35%로 2~4위 업체 합한 것보다 높았다. 2007년 매출은 511억 유로(약 70조원)에 이르게 된다. 이 때까지 연평균 20%씩 13년을 성장했다. 영업이익률은 매년 평균 21%씩 신장했다. 노키아는 통념에서 벗어나 CEO를 발탁했고, 젊은 드림팀을 통해 변혁을 주도했다. 장기적인 관점에서 주력사업을 선택하면서 집중 투자했고, 비주력 사업은 대대적으로 구조조정을 했다. 그리고 2007년까지 31건의 M&A를 통해 성장 가속화를 꾀하며 완벽한 턴 어라운드에 성공한다. 

 

* 아이폰이 가져온 위기, 그리고 2차 턴 어라운드 - 노키아에게 2007년 6월 29일 애플의 아이폰 출시는 재앙이었다. 아이폰이 나오고 6년 후 노키아는 모바일 사업을 마이크로소프트에 매각한다. 2007년도 511억 유로에 달하던 매출은 모바일 사업 매각 후 2013년까지 급락해 127억 유로까지 내려앉았다. B2C로 큰 성공을 거두었던 노키아는 2013년에는 B2B로 한번 더 방향을 튼다. 통신네트워크 사업으로 축을 이동한 것이다. 더불어 자신들의 최대 강점인 축적된 테크놀로지에서의 우위를 활용해 기술을 파는 기술 라이선스 사업을 또 하나의 축으로 세우게 된다. 노키아는 휴대전화사업부를 매각한 자금 등으로 2015년 프랑스 통신장비업체 알카텔루슨트를 인수합병해 단 숨에 글로벌 통신장비업체 2위 기업으로 변신했다. 두 번이 위기를 획기적인 턴 어라운드 전략으로 헤쳐 나간 것이다.

 

* 기업 추락과 회복 모두 경영자의 책임 - 2014년에 TMS라는 단체에서 턴 어라운드 전문가들에게 설문조사를 벌였다. 기업의 추락이 누구의 책임이라고 생각하느냐는 질문을 던졌다. 1위가 ‘경영진’으로 88%에 달했다. 2위가 중간관리자(30%), 이어 하급관리자(8%), 실무자(1%) 순이었다. 기업이 실패하는 주된 이유를 묻는 질문에도 ‘경영진의 실책’이 압도적이었다. 경영진이 더 이상 유효하지 않은 전략을 고수하기 때문이라는 답이 1위였고 2위는 경영진이 시장과 고객을 모르기 때문에, 3위는 경영진이 비전을 잃어버렸기 때문이라고 답했다. 저자는 “기업이 나빠진 것이 경영자의 책임이라면 회복도 경영자의 책임”이라고 강조한다. 단기적인 실적주의 보다는 장기적으로 보다 멀리 보는 안목이 필요하며, 일시적인 후퇴를 받아들여 커다란 반전의 밑거름으로 삼아야 한다고 권고한다. 누구나 하지만 제대로 못하는 ‘선택과 집중’ 전략을 잘 운용하고, 특히 현금관리의 중요성을 제대로 인식할 것을 조언한다. 더불어 ‘전 직원의 경영자화’를 제안한다. 각자 자신의 영역에서 최대한의 결정권을 보장해 주고, 자신의 결정에 책임을 지도록 할 것을 강조한다.

 

조진래 기자 jjr895488@naver.com

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