[브릿지경제 신간(新刊) 베껴읽기] <언카피어블> 짐 매켈비

저자는 ‘스퀘어’라는 결제 앱 스타트업의 창업자다. 트위터를 만든 잭 도시와 함께 스퀘어를 만들었지만 뒤늦게 뛰어든 ‘제왕적 기업’ 아마존의 파상 공세에 위기를 맞았다. 하지만 저자는 ‘혁신 쌓기’라는 스퀘어 만의 전략으로 아마존의 도전을 뿌리치고 아마존을 군말 없이 시장에서 철수하게 만들었다. 지금은 ‘세계 최고의 핀테크 기업’이라는 극찬과 함께 독보적인 사업 영역을 지켜가고 있다. 저자는 “기업가는 특별한 재능을 가지고 태어난 사람이 아니다”라며 기업가의 진정한 능력이란 모방에서 발견을 이뤄내고, 하나하나의 선택에 최선을 다하면서 혁신에 대한 실천 의지를 계속 확인해 가는 것이라고 강조한다.



* ‘기업가’의 진정한 의미 - 경제학자 조지프 슘페터는 기업가를 혁신가이자 ‘길들이지 않은 정신(wild spirits)’이라고 표현했다. 지금껏 누구도 해 본적이 없는 일을 시도하는 사람이라는 뜻이다. 저자 역시 기업가라는 말이 나올 때마다 ‘반란자’나 ‘탐험가’ 같은 단어를 떠올리라고 말한다. 돈이나 상식 이상의 것에 의해 움직이는 사람들이라는 의미다. 그러면서 그는 사업가와 기업가를 구분한다. 성벽 안에 머무는 사람은 이성적인 사업가지만, 익숙한 세계를 떠나는 사람은 기업가라며 “우리에게 미래를 가져오는 것은 그런 ‘정신 나간 기업가들’”이라고 말한다. 기업가들은 우리에게 해결할 힘과 용기가 있음에도 아직 해결되지 않은 문제들을 ’완벽한 문제‘라고 파악하고 해답을 찾기 위해 노력한다고 말한다.

* ‘혁신적인 아이디어 “아이폰에 결제기능을 붙이자” - 저자는 천재 고등학생인 잭 도시를 만나 여러 가지 사업 아이템을 연구한다. 그 과정에서 6년 후에 나올 ‘트위터’ 아이디어도 나왔다고 한다. 그러다 너무 복잡한 신용카드 결제 방법 때문에 답답한 일을 겪으면서 자연스럽게 결제산업에 관심을 갖게 되었다. 특히 아이폰이 나온 후에 이 기기로 신용카드도 결제하면 되지 않을까 하는 생각에 미치게 된다. 신용카드 회사들이 대형 가맹점에는 1달러당 0.04센트를 받는 반면 소형 가맹점에는 그보다 45배나 높은 1.8센트나 받는다는 사실을 알고는 곧바로 창업에 박차를 가하게 된다. 아이폰에 붙일 작은 카드 리더기를 개발한 후 투자자들을 대상으로 “520만 영세사업자들에게 도움을 줄 수 있는 기업은 우리들 뿐”이라고 설득해 투자를 이끌어 낸다.

* 의욕적인 출발, 그러나 높은 현실의 벽 - 스타트업 창업을 시작했지만 자신의 사업모델로는 신용카드를 긁을 때마다 모두 17개 법 조항 또는 규제를 어기게 된다는 사실을 발견하게 된다. 정작 카드 리더기를 아이폰에 연결하는 방식에는 리스크가 따랐다. 어떤 하드웨어든 아이폰에 연결하려면 애플의 충전 포트와 일치시켜야 했기에 일일이 사용허가를 받아야 했다. 대담하게도 저자는 스티브 잡스를 만나 문제를 해결하려 했다 하지만 잡스의 건강이 악화되는 바람에 성사되지 못했다. 카드 리더기의 디자인이 더 중요하냐, 기능성이 더 중하냐를 놓고 내부에서도 논란이 거셌다. 결과적으로 기능성을 일부 희생시키면서 초소형의 디자인을 성사시킴으로써 많은 사람들의 주목을 끌게 된다. 은행 파트너 잡기에 나서 아멕스를 포섭하는데 까지는 성공했으나 마스터카드와 비자를 설득하지 못했다. 망하는 것은 시간문제였지만 특유의 혁신쌓기 전략으로 이마저도 이뤄낸다.

* ‘스퀘어’ 이름이 주는 신뢰감 - 공동창업자 잭 도시는 트위터의 이름을 지으면서, 새 메시지가 도착해 휴대전화가 울릴 때 마다 사람들이 움찔한다는 점에 착안해 ‘트위치(twich)’라는 이름을 골랐다. ‘씰룩거리다’는 뜻이었다. 하지만 어쩐지 신경성 장애를 연상시킨다고 해 주저하다 나중에 사전에서 ‘트위터’라는 단어를 찾아내 최종 네이밍을 확정했다. 잭은 이번에도 사전에서 스퀴럴(squrrel)을 찾은 후 결국 스케어(square)라는 이름을 선택했다. 스퀘어라는 단어는 명사로는 긍정적이고 모범생같은 분위기를 풍긴다. 동사로는 스퀘어 업(square up)이 ‘빚을 청산하다’ 혹은 ‘무언가를 공정하게 만들다’를 뜻해, 창업자들의 사업 목적과 일치하는 좋은 뜻을 가졌다고 판단했다. 기존 신용카드 결제 시스템에서 배제당한 영세상인들을 위해 신용카드 세계를 공정하게 바로잡겠다는 것이 이들의 꿈이었다.

* “이렇게 하지 않으면 안되니까” - 이들의 혁신 전략은 단순했다. ‘제품은 세련되고 단순하게, 수수료는 누구에나 똑같이’ 였다. 여기에 무료 가입 서비스를 얹어 주었고, 리더기를 제작비용 1달러 미만으로 가능케 해 공짜로 나눠주었다. 의무 약정을 없애 다른 업체들처럼 3년짜리 계약으로 묶지 않았다. 수수료율은 2.75%로 4%가 넘는 기존 업체의 3분의 2 수준이었다. 쉬운 사용법으로 고객이 따로 연락할 필요성을 느끼지 않도록 했다. 혁신을 계속 몰아 부쳐 신용카드 역사상 가장 빠른 대금 지급 시스템을 구축해 상인들에게 혜택이 돌아가도록 했다. 모든 가입 절차를 온라인으로 가능케 했다. 범죄 사건에 효과적으로 대응할 수 있는 리스크 헷징 방안을 적용해 각종 금융범죄에서 자유롭게 했다. 덕분에 일체 광고를 하지 않았음에도 입소문을 타고 가입자들이 폭발적으로 늘었다. 스퀘어 내부에선 초기부터 ‘하지 않으면 안된다’는 말이 광신도 집단의 기도 소리처럼 만연했다. 등록 절차를 쉽게 만들지 않으면 안된다, 소프트웨어를 단순하게 만들지 않으면 안된다, 고객 서비스 비용을 낮추지 않으면 안된다 등등 새로움을 창조하기 위한 혁신 노력이 지속된 것이다.

* ‘포식자’ 아마존의 공격을 막아내다 - 스퀘어는 처음 3년 동안 매주 평균 10%씩 결제 건수가 증가하는 놀라운 성과를 거두었다. 그러자 아마존이 이 시장에 눈독을 들였다. 아마존의 제프 베조스는 저자에게 ‘잘린 말 머리’를 보내 선전포고했다. 그리고는 곧바로 스퀘어보다 디자인이 뛰어난 리더기 ‘레지스터’를 만들어 30% 낮은 가격에 실시간 고객 서비스까지 제공하는 서비스를 제공하기 시작했다. 마지막으로 아마존은 스퀘어보다 낮은 1.95%의 수수료율로 공격을 해 왔다. 저자의 표현대로 ‘지구상에서 가장 무시무시한 기업’이 전방위 공격을 해 온 것이다. 하지만 놀랍게도 스케어는 아무런 대응을 하지 않았다. 기존 정책이나 서비스와 다른 것을 하지 않았다. 결국 2015년 헬로윈 때 아마존은 레지스터의 판매를 중단한다고 발표했다. 그리고 깔끔하게 시장에서 퇴장했다. 저자는 아마존의 공격에서 스퀘어가 살아남은 비결에 대해 이렇게 얘기한다. “마침내 답을 찾아냈다. 스퀘어가 왜 다른지가 아니라, 나머지 기업들이 왜 똑같은 지를.”

* 성공을 불러주는 타이밍 “바로 지금” - 저자는 기업가의 성공에 ‘타이밍’이 매우 큰 영향을 미친다고 강조한다. 선택이 옳았는데 타이밍을 잘못 잡아 성공하지 못한 사례들을 언급하며, 대개는 ‘바로 지금’이 정답이라고 말한다. 그는 존경하는 뱅크 오브 이탈리아의 창업자 지아니니의 “나는 내가 옳다는 것을 알고 스스로에게 정당화가 된다면 위험을 무릅쓰고 도전한다”는 어록을 언급하며, 불확실함을 받아들이고 앞으로 나아가려는 기업가들의 의지의 태도에 경외감을 보인다. 그는 “변화와 혁신은 점점 빠른 속도로 끊임없이 일어난다”며 “변화의 속도에 익숙해지면 이미 뒤처진 것”이라고 강조한다. 따라서 예상치 못한 요소가 갑자기 등장할 때 나머지 모든 것의 준비가 끝나 있어야 한다며 미리미리 준비할 것을 주문한다. 고객을 기다리지 않게 하는 것, 그것이 실제 스퀘어가 아마존의 파상적인 공세를 이겨낸 비결이기도 했다. 고객을 기다리게 하면 시장을 잃게 된다고 저자는 강조한다.

* 싸움의 기술 - 저자는 스퀘어가 이미존의 공격을 이겨낸 비결로 “스퀘어 만의 혁신 쌓기 기술이 주효했다”고 말한다. 경쟁업체들이 스퀘어의 혁신 블록을 하나 혹은 몇 개를 모방하는 것으로 스퀘어를 이길 수 있다고 생각한 것 자체가 무리였다고 말한다. 스퀘어를 이기려면 혁신 쌓기 전략을 이루는 다른 블록들이 있었음을 알아야 했다는 것이다. 스퀘어에는 14가지 혁신의 요소들이 있었는데 이 전부를 모방할 가능성은 4%에 불과했다고 말한다. 모든 것이 영향을 받으면서 역동적인 시스템을 형성하는데, 이런 시스템은 이해하기도 어려운데다, 모방한다는 것은 거의 불가능하다고 강조한다. 결국 혁신 쌓기 전략을 모형화하는 것은 수학적으로 봤을 때 결코 불가능한 일이라는 얘기다. 무엇보다 각기 혁신의 요소들을 제작기 따로 떼어놓고 보면 안된다고 말한다. 특히 스퀘어가 이룬 혁신들은 다른 혁신의 직접적인 결과로 이뤄진 종합물이라며, 이런 혁신은 고객을 향할 때 비로소 진화한다고 강조한다. 고객과 고객을 위한 혁신 쌓기 전략에만 집중하는 것이 훌륭한 기업가적 기업이라고 말한다.

* “발명하려 하지 말고 모방하라” - 저자는 “무엇 하나 새로 발명할 필요가 없다”고 말한다. 남을 모방하고, 매일 무엇이든 아주 조금이라도 개선하려고 노력하라고 말한다. 자리가 잡힌 시장을 찾아 그곳에서 남을 모방하고, 그 다음에는 모방한 것들을 약간 다듬어 좀더 낫게 만들라고 권한다. 이미 존재하는 시장에서 사업을 구축하는 일은 매일같이 벌어진다며, 다른 학생의 답을 베끼라고 말한다. 극단적으로 그는 “회사는 모방하는 집단‘이라고 단언한다. 좋은 모방은 곧 좋은 행동이라고 강조한다. 누군가로부터 호감이나 관심을 받고 싶다면 그 사람을 모방하라고 가르친다. 다만 모방만 하면 안된다고 강조한다. 상대를 완벽하게 없애주지는 못하기 때문이다. 모방을 통해 변화를 만들어내야 한다고 말한다. “모방과 혁신은 파트너”라며 “할 수 있으면 모방하라, 하지만 해야만 할 때는 발명을 하라”고 말한다. 저자는 새로운 것을 해보겠다는 결정은 완벽한 문제를 해결하려는 배짱과 실패할지 모른다는 두려움 간의 싸움, 얼마나 진심인가와 얼마나 대가를 치를 수 있느냐의 대결이라고 말한다.

* 뱅크 오브 이탈리아 “업계의 표준을 바꿔라” - 저자는 기업가 정신의 중요성을 설명하면서 역사 속에서 교훈을 찾기를 권한다. 그러면서 뱅크 오브 이탈리아의 사례를 처음으로 든다. 그냥 은행이 아니라 너무도 강력한 혁신 쌓기 전략 덕분에 세계에서 가장 큰 은행이 되었다고 극찬한다. 그 중심에 창업자 루이지 지아니니가 있다고 강조한다. 그의 기업가 정신을 가장 잘 설명해 주는 사건은 1906년 샌프란시스코 대지진 때였다. 은행 대표들이 모두 6개월 동안 문을 닫기로 결정했을 때, 그는 분연히 반대하고 일어섰다. 금이 든 자루와 장부를 가지고 부두로 나가 샌프란시스코를 재건하려는 이들에게 돈을 빌려주기 시작했다. 어느 때보다 돈이 간절히 필요한 도시재건을 위해 기꺼이 위험을 무릅쓰고 대출을 해 준 것이다. 이 은행이 나중에 세계 최대 은행이 되는 ‘뱅크 오브 아메리카’다.

* 뱅크 오브 이탈리아의 혁신 쌓기 전략 - 지아니니는 힘 없는 사람들에게 집중했다. 적은 금액의 예금 및 대출 고객을 가장 소중한 고객으로 여겼다. 그러려면 남성 외의 고객이 필요했다. 이에 미국에서는 처음으로 여성은행부를 설치해 여성들이 배우자의 개입 없이 계좌를 만들고 재정관리를 할 수 있도록 도왔다. 가난한 고객만으로는 사업을 할 수 없었기에 다른 은행들보다 훨씬 낮은 7%의 당시로선 파격적인 금리로 대출 고객을 찾았다. 대신 거래 건수를 높이려 직접 고객을 찾아가는 판매전략을 구사하고, 누구나 쉽게 계좌를 열 수 있도록 등록 절차와 심사 절차를 간소화했다. 영어를 못하는 이민자 고객을 위해 고객이 사용하는 언어를 구사하는 직원을 채용했고 고객 친화적 공간을 마련했다. 영업시간을 연장해 고객이 퇴근 후에도 찾을 수 있도록 배려했다. 주택이나 자동차를 담보로 대출해 주고 할부 대출 상품도 개발하고 여러 지역에 지점도 두었다. 힘없는 사람들이 은행을 소유할 수 있도록 다수의 사람들에게 주식을 조금씩 판매하는 방식을 개척했다. 이제 거의 모든 은행이 이를 모방하고 있다. 저자는 “기업가 정신과 포용의 힘이 어느 정도인가를 보여주는 사례”라며 “기업가의 배짱과 끈기는 결국 한 산업을 완전히 장악하고 경쟁을 잠재운다”고 강조한다.

* 이케아의 혁신쌓기 전략 - 이케아의 창업자 캄프라드는 5년 동안 보통 사업가들처럼 경쟁자를 따라 하기만 했다. 모방의 첫 결과물로 그는 통신판매회사를 만들었다. 고객들이 구매신청서를 보내면 물건을 공장에서 배달해 주었다. 이케아의 최대 경쟁사였던 군나르스 피브리케르가 가구를 팔기 시작하자 그것을 또 따라했다. 결국 두 업체 간 치열한 가격 전쟁이 벌어졌다. 최저가 경쟁은 품질과 서비스 저하를 불러올 수 밖에 없었다. 더욱이 스웨덴의 가구업체들은 1950년부터 이케아의 가구 박람회 참가를 금지시켰다. 너무 싸게 가구를 판다는 불만에 생산 보이콧으로까지 이어졌다. 하는 수 없이 이케아는 폴란드로 공장을 옮겼는데 이곳에서 신화를 써가기 시작한다. 저자는 카탈로그와 전시장의 결합, 원가 절감이 가능한 해외 제조와 공장 재설계, 조립식 및 셀프 조립의 혁신 아이디어, 맞춤 디자인, 교체가 가능한 부품 및 공급망 확대, 영리한 매장 동선 구축, 그리고 무엇보다 저렴한 가격까지 “이케아는 혁신 쌓기의 결정체였다”고 진단한다. 가구 시장을 공정하게 만들겠다는 초심에 대해서도 높은 평가를 했다.

* 규제를 뛰어넘고 비상한 사우스웨스트 항공 - 사우스웨스트는 CEO 허브 켈러허의 리더십 아래 최악의 산업에서 최고의 수익을 올리는 기업이 되었다. 최저가 항공료와 최고의 고객 만족도, 최고의 정시 운항률, 가장 빠른 성장, 가장 높은 수익을 달성했다. 사우스웨스트의 변호사였던 허브는 다른 항공사를 모방하지 않는 전략으로 성공 신화를 썼다. 텍사스 내로 운항권이 제한되어 있는 상황에서 그는 낮은 항공료로 차별화 전략을 시작했다. 적은 항공기로 다른 항공사에 비해 2배로 운항을 늘렸다. 이를 위해 도착 후 재출발까지 1시간이나 걸리던 턴어라운드 시간을 10분으로 단축했고, 항공기종을 757 하나로 통일해 거대 기업 보잉을 자기 편으로 만들었다. 여기에 모든 승객이 도착 순서대로 일괄 탑승하게 하고 좌석 등급과 지정 좌석을 없애 고객이 원하는 자리에 앉을 수 있도록 했다. 턴 어라운드 시간을 줄이기 위해 혼잡하지 않은 인기 없는 공항에 내려주고 버스 등 추가 서비스를 제공해 주었다. 기내식을 없애는 대신 친절한 서비스로 보상했다. 항공권을 취소해도 다음에 그 금액만큼 사용랄 수 있게 해 주었고 공용의 항공권 판매유통 시스템에서 빠져 나와 독립성을 유지했다.

* 기업가를 가로막는 세 가지 어려움 - 저자는 기업가의 성공을 가로막는 세 가지를 지적한다. 첫째는 익숙함의 저주다. 저자는 우리가 자신에게 매우 친숙한 것이 사실은 얼마나 복잡한 것인지를 깨닫지 못해 실패한다고 말한다. 다음은 특정 단어가 사실과 전혀 다른 생각을 일으키는 현상, 즉 언어의 관성이다. 기업가들은 자신이 확장하거나 개선하려는 기존 산업에서 사용되는 단어를 그대로 가져와 사용하는 경우가 많다고 지적한다. 사우스웨스트는 항공하면 가장 먼저 떠오르던 ‘값비싼 이동수단’이라는 이미지를 ‘저가’라는 이미지로 바꿔 성공했다고 저자는 말한다. 마지막은 애매모호한 피드백이다. 사람들은 정확하지 않은 긍정적 피드백을 주는 게 능숙한데, 이것이야말로 기업가들이 실패하는 지름길이라고 지적한다.

* 낮은 가격은 혁신에서 나와야 - 저자는 신뢰를 얻는 극히 제한적인 도구 중에서 ‘가격’이 가장 강력한 것이라고 말한다. 낮은 가격은 브랜드에 대한 믿음을 주고 고객과의 관계를 탄탄하게 해 준다고 평가한다. 그러면서도 저자는 ‘최저가’ 전략 대신 ‘저가’ 전략을 활용하라고 말한다. 이케아의 캄프라드가 경쟁사와의 치열한 가격 경쟁 끝에 얻은 ‘최저가에 집중하지 말고 낮은 가격에 높은 품질의 제품을 팔아야 한다’는 교훈을 잊지 말라고 말한다. 사우스웨스트의 허브가 “낮은 가격과 좋은 고객 서비스 둘 다 하는 것은 불가능하지 않은 일”이라고 말한 것을 새겨들어야 한다고 강조한다. 저자는 역설적이게도 “가격으로 경쟁해서는 안된다”고 조언한다. 경쟁을 이유로 가격을 낮춰선 안된다는 것이다. 기업가적 기업들은 경쟁자가 아닌 고객에 집중해야 하기 때문이라고 설명한다. 가격을 바꾸고 싶다면 그 변화가 혁신 쌓기 전략에서 나와야 한다고 말한다. 혁신 쌓기 전략의 효율성을 전부 반영해 가격을 낮추면 경쟁자들이 이를 한꺼번에 따라해야 하니 결국 포기하거나 실패할 것이라고 강조한다. 결국 낮은 가격은 ‘원인’이 아닌 ‘결과’여야 한다는 얘기다.

* 무엇을 파괴하는 지 알고 파괴하라 - 무언가를 파괴하는 것이 목표라면 적어도 무엇을 파괴하는 지 알아야 한다고 저자는 말한다. 그는 파괴가 해체 또는 파괴되어야 하는 오래된 시스템에 초점을 맞춤으로써 초점을 역행시킬 수 있다는 사실이 더 위험한 측면이라고 말한다. 그러면서 그는 “스퀘어는 신용카드 결제 시스템 피라미드 맨 아래에 새로운 고객층을 추가하겠다는 목표를 갖고 출발했을 뿐, 아무 것도 파괴하지 않았다“고 강조한다. 파괴 그 자체로는 나쁜 것이 아니지만, 기업가는 자기 몫의 미래를 기다리는 이들을 위해 시장을 확장하는 게 더 중요한 일이라고 말한다. 기업가가 기존의 시장을 응시하는 이유는 모방하거나 파괴하기 위해서가 아니라, 얼마나 혁신할 수 있는지 알기 위해서라고 역설한다.

* 감정을 다루는 법 - 저자는 “겸손과 배짱은 동맹관계”라고 말한다. 새로운 도전을 하려면 우선 자신의 해결책이 성공하지 못할 수 있음을 겸손하게 인정하고, 그럼에도 대담하게 시도해야만 한다고 강조한다. 두려움을 피하지 말고, 두려움 속에서 배우라고 촉구한다. 두려움이 곧 혁신의 일부라는 것이다. 저자는 두려움이야말로 기업가들의 동반자, 그것도 유일한 동반자라고 말한다. 두려움을 극복하고 혁신을 일단 이뤄 놓으면 경쟁자는 쉽게 모방할 수 없다고 강조한다. 그러면서 불편함에 익숙해지고 계속 나아가라고 독려한다. 그리고 앞으로 나아가려면 ‘고집’이 필요하다고 강조한다. 종종 고집불통으로 보이는 ‘끈기’는 저자가 연구한 기업가들에게서 나타나는 가장 공통적인 특징이라고 소개한다. 기업가의 고집은 단지 자신이 옳다는 생각이 아니라 앞으로 나아가야 한다는 열망이기도 하다면서, 이런 기업가의 고집은 역동적이라고 적극 권한다.


조진래 기자 jjr895488@naver.com