저자는 진취적인 기술 회사를 돕는 벤처캐피탈 ‘엔드리슨호로워츠’의 공동창업자다. 실리콘벨리의 경영그루로 손꼽히는 그는 넷스케이프 등 폭 넓은 기업 경험과 벤처 투자 경력을 토대로, 경영의 난제들을 푸는 최선의 한 수를 가르쳐 준다. 이 책을 일관하는 하나의 철학은 “CEO는 결코 쉬운 선택을 하지 말라”는 것이다. 어떤 경우든 반드시 ‘수’는 있으니, 자신과 팀을 믿고 위험에 맞서 앞으로 나아가라는 것이다. 그런 점에서 저자는 ‘용기’와 ‘행동’의 중요성을 특별히 강조한다. 영웅이 되느냐, 겁쟁이가 되느냐를 결정하는 것은 바로 CEO의 용기 있는 행동이라는 것이다.
* 넷스케이프의 기업공개와 비상 - 넷스케이프의 기업공개는 ‘세상을 뒤흔든 사건’이라는 평을 들을 정도로 주목을 끌었다. 하지만 윈도95 버전에 자사 브라우저인 인터넷 익스플러로를 번들로 묶어 무료로 제공하겠다는 마이크로소프트의 맹추격에 주춤할 수 밖에 없었다. 결국 1998년 말 회사를 아메리카온라인(AOL)에 팔았다. 저자는 아쉽기는 하지만, 개발자들이 MS의 독점적 플랫폼인 윈도 애플리케이션 프로그램 인터페이스에서 벗어나 인터넷으로 옮겨갔다는 사실은 획기적인 변화라고 평가했다. 그리고 곧 ‘컴퓨터 클라우드’라는 신개념의 사업이 눈에 들어왔고 저자는 동료들과 라우드클라우드라는 기업을 설립하게 된다.
* 축하받지 못한 기업공개 - 라우드클라우드는 초반의 인기몰이에도 불구하고 주당 6달러에 기업공개를 해 1억6250만 달러를 조성하는데 그쳤다. ‘역사상 가장 초라한 기업공개’라는 평가까지 나왔다. 한 때 주가가 2달러까지 곤두박질치고 9.11 테러 직후엔 영국 정부와의 계약이 깨질 위기를 겪기도 했다. 경쟁사였던 엑소더스가 파산을 신청하는 어지러운 분위기였다. 결국 클라우드에서 소프트웨어 사업으로 옮겨갈 ‘옥사이드 프로젝트’를 추진하다 EDS와 연간 2000만 달러에 소프트웨어 라이선스를 구매해 라우드클라우드를 가동키로 합의했다. 파산을 면한 것은 다행이지만 직원들은 짐을 싸야 했다. 사표 낸 직원 등 4명을 제외한 76명은 5년 후 HP에 인수될 때까지 함께 했다.
* “CEO는 해법을 찾는 존재” - 저자는 “기업 CEO를 경험하면서 ‘스타트업 CEO는 확률에 의존해서는 안된다’는 교훈을 얻었다”고 말한다. 언제든 해법이 있다고 믿고 그것을 찾아내야지, 그것을 찾을 확률에 주의를 기울여선 안된다는 얘기다. 그는 CEO로 성공한 비결을 묻는 질문에 “한 가지 기술이 있다면, 뾰족한 수가 보이지 않을 때조차도 집중을 해 최선의 수를 두는 능력”이라고 말한다. 숨고 싶고 죽고 싶을 때가 바로 CEO로서 남과 다른 특별한 면모를 보여줄 순간이라는 것이다.
* ‘악전고투’에 임하는 CEO의 자세 - 저자는 첫째, 모든 것을 홀로 짊어지려 하지 말라고 강조한다. 할 수 있는 한 모든 부담을 나누라는 얘기다. 둘째, 어떤 순간에서든 ‘수’는 있다고 말한다. 셋째, 최대한 길게 버티라고 말한다. 버티다보면 오늘은 찾을 수 없는 해법이 발견될 수 있다. 넷째, 사적인 감정으로 받아들이지 말라고 권한다. 누구든 실수를 저지르지 않는 사람은 없으니 스스로 낙제점을 줄 필요는 없다는 것이다. 다섯째, 어른과 아이의 차이는 역경을 극복하는데 있다고 말한다. 위대해 지고 싶다면, 역경을 도전 과제로 받아들이라는 얘기다.
* CEO는 있는 그대로를 말해야 - 최고경영자는 과도하게 긍정적인 태도를 유지하고 싶은 압도적인 심리적 압박을 느끼기 마련이다. 그런 압박감을 이기고 두려움에 당당히 맞서 사실을 있는 그대로 전하는 게 CEO의 책무라고 저자는 강조한다. 회사의 문제들에 투명성을 유지해야 하는 중요한 이유로 그는 세 가지를 제시한다. 첫째, 신뢰가 구축된다. 둘째, 힘든 문제일수록 많은 머리를 맞대는 게 낫다. 셋째, 나쁜 소식은 빨리, 좋은 소식은 천천히 퍼지는 조직문화가 바람직하다.
* 직원을 해고하는 올바른 방법 6단계 - 1단계, 마음을 단단히 먹고 미래를 바라보라. 미래에 초점을 맞추는 것이 CEO의 임무라는 얘기다. 2단계, 지체하지 말고 바로 실행하라. 정리해고를 결정했다가 집행을 늦추면 말이 새어나간다. 3단계, 원인을 명확히 하라. 회사가 잘못했고, 때문에 일부 탁월한 직원을 잃을 수 밖에 없다는 메시지를 분명히 전달해야 한다. 4단계, 관리자들을 대비시켜라. 부하 직원에게 직접 해고를 통보하고 그 결정이 철회될 수 없음을 분명히 밝혀야 한다. 5단계, 회사 전체에 알려라. 떠나는 이들을 존중하고 남은 이들이 흔들리지 않도록 해야 한다. 6단계, 숨지 말고 모습을 드러내라. 당신이 그들의 노고를 고맙게 여긴다는 사실을 알게 하라는 것이다.
* 임원을 해고할 때 알아야 할 것들 - 임원을 올바르게 해고하는 일은 좀 더 복잡하고 극도로 중요한 일이다. 가장 먼저 할 일은 임원 해고를 해당 임원의 실패로 볼 것이 아니라, 영입과 통합 체계의 실패로 보는 것이다. 두 번째는 이사회에 알릴 때, 해고되는 임원의 체면을 세워주어야 한다. 세 번째는 대화를 하면서 해고 이유를 분명히 알려주는 것이다. 단호한 어휘를 사용하되, 구체적인 해직 패키지를 제시해 주는 것이 좋다. 네 번째는 조직에 알릴 때, 해당 임원의 직속 부하들에게 가장 먼저 알리고 다음으로 간부급 직원들, 나머지 전체 순으로 하는 게 좋다. 가능하면 같은 날, 1~2시간 내에 이뤄지는 것이 바람직하다고 저자는 말한다.
* 충직한 직원을 강등해야 할 때 - 충직한 친구를 강등시켜야 할 상황이 오면, 그가 느낄 당혹감과 배신감부터 고려하는 게 중요하다. ‘회사’이기에 개인의 이익보다는 조직 전체 이익이 더 중요하므로 ‘격렬한 대화’에 이성적으로 대비할 준비가 필요하다. 그가 그만둘 수 있을 것이란 사실도 받아들여야 한다. 그리고 회사 내에서 그에게 새로 맡길 최적의 역할을 준비하는 것도 필요하다. 하지만 이런 선택안도 ‘은 총알’(silver bullet, 뱀파이어나 늑대인간을 죽일 수 있는 전설의 총알)은 못된다. 결국 CEO는 부탁하고 매달리는 상황이 오지 않도록 진솔한 태도와 적절한 어휘로 설득을 할 수 밖에 없다. 그의 기여를 인정하고 감사하는 마음도 전달해야 한다.
* 사람이 먼저, 제품이 다음, 수익은 마지막 - 저자의 옛 상사인 짐 박스데일은 “우리는 사람들을 먼저 돌본다. 사람, 제품, 이익의 순서다”리고 입버릇처럼 말했다고 한다. 사람을 돌보는 것이 가장 어려우며 그것을 제대로 하지 못하면 나머지 두 가지도 의미가 없다는 것이다. 사람을 돌본다는 것은 곧 일하기 좋은 직장을 만든다는 것을 의미한다. 하지만 조직이 커질수록 진짜 중요한 부분을 놓치기 십상이다. 사내정치에 능한 직원들의 계략에 보석같은 직원들이 묻힐 수도 있다. 관료주의적 프로세스가 창의성을 질식시키고 일터의 즐거움을 빼앗아갈 수 있다. 저자는 “직원들이 즐겁게 일할 수 있는 일터가 오래 생존하고 성공의 정점에 오를 가능성이 높다”고 강조한다.
* 좋은 회사가 되는 것 자체가 목적 - 저자는 빌 캠벨에 대한 존경심을 숨기지 않는다. 인튜어트의 회장이자 애플 이사회 일원이라는 경력 보다 1992년 고코퍼레이션을 성공리에 운영했던 경험을 높이 산다. 스타트업이었던 이 회사는 역사상 유래없는 수준의 많은 자금을 획보해 야심차게 출발했지만 대부분을 날리고 1994년 헐값에 AT&T에 매각된 보잘 것 없는 스토리를 갖고 있다. 하지만 이곳에서 배출된 뛰어난 인재들이 하나 같이 고코퍼레이션을 자신이 경험한 최고의 직장으로 꼽는다는 점이 이채롭다. 직원들이 신명나게 일하는 직장, 다니고 싶은 직장이었던 것이다. 빌은 일하기 좋은 회사를 만드는데 모든 에너지를 쏟은 사람이었다고 저자는 평가한다.
* 직원 교육에 올인해야 하는 네 가지 이유 - 사람은 가장 중요한 자산이다. 하지만 채용 후 인력에 대한 투자를 멈추는 경우가 많다. 저자는 직원교육에 전력을 쏟아야 하는 첫 번째 이유로 ‘생산성’을 든다. 교육을 통해 생산성 높은 직원을 얼마나 많이 늘리느냐가 중요하다는 것이다. 다음은 ‘성과관리’다. 직원들을 교육하지 않으면 성과관리의 일관성이 없어진다. 세 번째는 ‘제품의 질’이다. 일관성없는 사용자 경험, 성능상 문제 같은 ‘혼란 비용’에 비해 직원교육 비용은 ‘껌 값’이다. 마지막은 ‘직원 유지’다. 직원들이 회사를 떠나는 두 가지 큰 이유는 상사를 혐오하거나, 배움 혹은 발전이 없다고 느끼기 때문이다. 훌륭한 교육 프로그램은 이 문제들을 모두 해결할 수 있다.
* 대기업 임원을 작은 회사로 데려오기 힘든 이유 - 첫째, 기대하는 역할이 다르다. 대기업 임원과 작은 회사 임원이 하는 일은 판이하게 다르다. 둘째, 위험한 부조화다. 리듬의 부조화, 업무기술의 부조화가 불가피하다. 이런 영입의 실패를 막으려면 면접 과정에서 먼저 잘 판단해야 한다. 부조화를 예측하는 면접 질문으로 ‘출근 첫날 무엇을 할 계획인가?’, ‘이곳에서 하게 될 일이 어떻게 다를 것 같은가?’ 등의 질문이 필요하다. 합류한 임원을 조직에 조화롭게 통합하려면 월별 주별 또는 매일 목표를 정해주고 완수하게 하는 것이 좋다. 확실히 임무를 이해했는지 확인하고, 조직 구성원들과 소통하게 만들어야 한다는 것이다.
* 훌륭한 인사부 책임자의 조건 - 저자는 인사부 책임자는 경영진이 원하는 수준을 포괄적이고 지속적으로 이해하고 지원할 수 있어야 한다고 강조한다. 최고 수준의 프로세스 설계 능력을 갖추어야 하며, 정보를 혼자 독점하고 권력 게임이나 사내정치를 일삼지 말아야 하며, 업계에 넓은 인맥을 보유하고 최신 추세 변화를 잘 읽어야 한다고 말한다. CEO의 믿음직한 조언자로서 손색없는 지적 수준도 필요하다고 강조한다. 회사가 잘못된 방향으로 가는 지, 겉으로 드러나지 않는 현상을 이해하는 능력도 요구된다고 말한다.
* 사내정치를 최소화하는 법 - 사내정치란 사람들이 자신의 가치나 기여도 이외의 수단으로 자신의 출세나 목적을 달성하려는 행태를 말한다. 저자는 “CEO가 종종 본의아니게 정치적인 행위를 장려하거나 때로 자극하면서 사내정치가 생겨난다”면서 사내정치를 최소화하는데 유용한 두 가지 기술을 소개한다. 하나는 올바른 종류의 야망을 가진 사람만을 영입하는 것이다. 그 외의 야망은 무엇이든 직원들의 의욕을 꺾어 놓는다고 저자는 말한다. 다음은 정치적인 문제로 발전할 가능성이 있는 사항에 관해서는 엄격한 프로세스를 구축해 이행하는 것이다. 형편없는 사람들이 승진해 다른 역량있는 이들이 승진을 가로막지 않도록 해야 한다는 얘기다.
* 머리만 좋은 골칫덩이를 가려내라 - 사내에서 가장 똑똑한 사람들이 최악의 직원이 되는 사례 세 가지가 있다. 첫째는 이단아 유형이다. 자신의 명분을 쌓기 위해 회사 약점을 찾는 경우다. 최고로 똑똑한 사람이 최고로 파괴적일 수 있다. 둘째는 신뢰할 수 없는 유형이다. 잠재력이 아무리 커도 신뢰할 수 없는 방식으로 일을 하면 진가를 이끌어 내기가 어렵다. 세 번째는 무례하고 공격적인 유형이다. 소통 방식이 유난히 공격적이라 다른 이들이 입을 닫아 버린다. 저자는 농구계의 악동 데니스 로드맨을 잘 다뤘던 필 잭슨 감독의 리더십을 언급하며 “모두 함께 타는 버스라도 오직 그 직원만을 위해 잡아둬야 한다”고 강조한다. 모든 이에게 예외를 허용해선 안된다는 얘기다.
* 고참 임원의 합류에 따른 리스크 - 고참 임원의 합류는 위험성을 가져온다. 새 조직에 맞지 않는 문화를 가져올 수 있기 때문이다. 그에게는 우선 새 회사의 문화에 따를 것을 요구하면서 높은 수준의 실적 기준을 명시할 것을 권고해야 한다. 모호한 이유로 낮은 성과 기준을 잡도록 해선 안된다. 빌 캠벨의 ‘균형 잡힌 방법으로 임원을 평가하는 방법’이 유효하다. 첫째는 목표에 대한 결과. 실적 수준을 높게 설정했다면 비교 평가가 더 쉽다. 다음은 관리다. 목표 도달과 별개로 관리자 역할을 잘 해내야 한다. 셋째는 혁신. 해당 분기 목표에만 급급한 임원은 안된다. 넷째는 협업이다. 임원진 사이에 얼마나 잘 의사소통하고 지원하는지를 잘 평가해 봐야 한다.
* 일대일 면담으로 훌륭한 소통구조를 구축하라 - 저자는 “일대일 면담은 정보와 아이디어가 조직의 상층부로 흘러가게 하는 훌륭한 메커니즘을 제공한다”고 평가한다. 그러면서 “바람직한 일대일 면담의 비결은 그것이 관리자가 아니라 직원을 위한 자리임을 이해하는 것”이라고 강조한다. 따라서 그는 “관리자는 10%만 얘기하고 90%는 들어야 하며, 특히 직원들로부터 주요 현안을 이끌어내려고 노력해야 한다”고 말한다. 이어 “가장 중요한 것은 최상의 아이디어나 가장 풀기 어려운 문제, 가장 심각한 개인적 사정 등이 해결 가능한 사람에게 전달돼야 한다는 사실”이라고 지적한다.
* ‘요가’는 기업문화가 아니다 - 기술 기업이라면 최우선적으로 제품 개발이 중요하며, 그 다음이 시장점유다. 스타트업이 이 둘을 실패한다면 기업문화는 전혀 중요하지 않다고 저자는 말한다. 일류 기업문화를 갖추고도 파산한 회사가 넘쳐나기 때문이다. 그 두 가지 목표를 이루는데 기업문화가 중요하며, 회사가 성장하는데도 핵심가치를 유지하게 해 주기 때문에 기업문화가 중요하다고 강조한다. 하지만 많은 경영자들이 요가 같은 ‘특전’을 문화로 생각하는 우를 범한다. 저자는 아마존의 제프 베조스가 “초심을 잃지 말자”며 시도한 ‘문으로 만든 책상’이나 페이스북의 마크 저커버그가 내세운 좌우명 “빨리 움직여 무언가를 깨트려라” 같은 것이 진정한 기업문화라고 말한다.
* “그만두지 않으면 성공한다” - 저자는 “CEO로서 배운 가장 어려운 기술은 ‘내 자신의 심리를 관리하는 능력’”이라며 “CEO가 겪는 첫 번째 문제는 ‘CEO가 돼서야 CEO가 되는 법을 배운다는 점’”이라고 말한다. 회사 문제를 지나치게 개인적인 것으로 받아들이거나 혹은 별개의 것으로 받아들이는 실수를 하게 된다는 것이다. 저자는 심리를 이완하는 ‘진정 요법’으로 양질의 조언을 해 줄 친구부터 사귀라고 권한다. 복잡한 이슈를 기록하고 정리하는 습관을 들이고, 피하고 싶은 것보다 자신이 지금 가고 있는 길에 집중하라고 말한다. 그는 “성공한 CEO들에게 어떻게 오늘에 이르렀는지 물으면 놀라울 정도로 대답이 일치했다”며 그 답은 “그만두지 않았을 뿐입니다”였다고 전한다.
* 두려움과 용기는 한끗 차이 - 저자는 회사가 성장할수록 의사결정이 점점 더 겁나는 일이 돼 간다고 말한다. 그럼에도 CEO가 더 나은 결정을 내릴 수 있는 유일한 이유는 더 나은 정보와 지식을 갖고 있기 때문이라고 설명한다. 문제는 긴박한 상황에서 결정해야 할 때다. 이 경우 다수의 뜻에 따르는 것이 훨씬 안전해 보이지만, CEO라면 이럴 때 용기를 내야 한다고 말한다. 그는 “누구나 힘들고 올바른 결정을 할 때마다 조금씩 더 용감해지고, 쉽고 잘못된 결정을 할 때마다 조금씩 더 겁쟁이가 되는 법”이라고 말한다. CEO가 어떤 결정을 하느냐에 따라 조직은 용감한 회사가 될 수도, 겁쟁이 회사가 될 수도 있다는 얘기다.
* 관리자의 두 유형 ‘원 타입’과 ‘투 타입’ - 저자는 회사 방향을 설정하는 일을 더 즐기는 관리자를 ‘원 타입’, 회사가 최고 수준으로 성과를 올리게 만드는 것을 즐기는 관리자를 ‘투 타입’으로 정의한다. 대부분의 창업 CEO들은 원 타입에 속한다. 저자는 이들의 실패 대부분은 투 타입이 즐겨하는 일을 등한시했기 때문이라고 말한다. 반면에 투 타입은 뚜렷한 목표를 고집하고 꼭 필요한 경우에만 목표나 방향을 전환한다. 저자는 “훌륭한 CEO에게는 두 특성이 모두 존재하지만, 대체로 원 타입은 회사를 혼란에 빠트릴 수 있고 투 타입은 필요할 때 중요한 방향 전환을 못할 수 있다”고 평가한다. CEO가 원 타입인데 임원 중에 또 원 타입이 있으면 역효과를 낳을 수 있다고도 경고한다.
* 리더의 세 가지 주요 특성 - 저자는 “비전을 설득력있게 제시하는 능력, 올바른 야망, 비전을 성취하는 능력 이 세 가지가 성공하는 리더의 주요 특성”이라면서 각각에 해당하는 리더들을 소개한다. 비전을 설득력있게 제시하는 ‘스티브 잡스형’이다. 넥스트와 애플에서 그가 보여준 흥미롭고 역동적인 리더십이 포인트다. 올바른 야망을 가진 리더는 ‘빌 캠벨형’이다. CEO가 자기보다 직원들을 더 신경쓰고 있다는 느낌을 받도록 진심으로 환경을 만들어 줌으로써 ‘내 회사’라고 생각케 해 준다. 비전을 성취하는 능력의 리더는 ‘앤디 그로브형’이다. 한 마디로 ‘역량’을 가졌으면서 자만에 빠지지 않는 리더다.
* 평시의 CEO vs 전시의 CEO - 빌 캠벨은 저자에게 “자네는 평시 겸 전시 CEO라네”라고 극찬했다고 한다. 평시에 리더는 현재의 기회를 넓히고 극대화해야 하지만 전시에는 무슨 수를 써서든 과녁을 명중시켜야 한다. 평시 CEO는 규약을 적절히 지키고 권한을 위임하며 항상 비상대책을 준비하고 시장 확대를 목표로 한다. 시장 쟁취를 목표로 하는 전시 CEO는 규약을 위반하다 때론 무리수를 두기도 한다. 평시 CEO가 폭넓은 동의를 얻으려 노력하고 경력개발을 도우려 직원 교육을 하는 반면 전시 CEO는 의견 차이를 용납 않고 직원들이 전쟁에서 죽지 않게 하려고 교육한다. 저자는 결론적으로 “CEO들은 전시에도 탁월하게 경영하는 법을 배워야 한다”고 강조한다.
* CEO는 만들어지는 것인가 - 저자는 “훌륭한 CEO는 태어나는 것이 아니라 만들어지는 것”이라고 말한다. 단기적으로 사람 마음을 상하게 하는 일을 많이 해야 하고, 사람들의 수행을 평가하고 끊임없이 피드백을 주는 노력이 필요하다고 강조한다. 특히 ‘피드백’의 중요성을 언급한다. 피드백의 달인이 되려면 진심을 담아 올바른 의도로 자기 뜻을 전달하고, 개인 감정은 개입시키지 말아야 한다고 말한다. 동료들 앞에서 직원을 웃음거리로 만드는 것은 금물이지만 단도직입적으로, 그러나 매정하지 않게 확실한 뜻을 전달해야 한다고 말한다. 저자는 “피드백은 대화”라며 “그런 과정을 거쳐 CEO는 비전과 회사의 스토리를 지켜나가는 사람이 돼야 한다”고 강조한다.
* 어떻게 책임을 물어야 하나 - 어떤 상황에서 어떻게 책임을 물은 것인지가 CEO의 큰 고민 중 하나다. 저자는 먼저 ‘노력’에 대한 책임을 언급한다. 노력하지 않는 직원은 질책해야 마땅하다는 것이다. 다음은 ‘약속’에 대한 책임이다. 단순한 약속을 지키지 않는 직원은 당연히 질책해야 하지만, 엔지니어적인 문제 등으로 인한 약속은 결과에 따라 판단할 것을 권한다. ‘결과’에 대한 책임을 추궁할 때는 직원의 근무 연수나 업무 난이도, 정말로 감수할 만한 리스크인가 등을 종합적으로 판단해야 한다고 말한다. 신참이라면 이번 기회에 새롭게 가르쳐야 하고, 사소한 프로젝트임에도 오래 시간을 끈 것이라면 적절한 징계가 필요하다고 강조한다.
조진래 기자 jjr895488@naver.com