현재위치 : > 비바100 > Leisure(여가) >

[브릿지경제 신간(新刊) 베껴읽기] <마스터스 오브 스케일> 리드 호프먼 외

입력 2022-08-13 09:00

  • 퍼가기
  • 페이스북
  • 트위터
  • 구글
  • 밴드
  • 프린트
222

 

기업의 규모를 크게 키워 엄청난 가치를 일궈내고 세상에 미치는 영향력을 확대하는 경영 행위를 ‘스케일 업’이라고 한다. 이 책은 파괴적 혁신으로 스케일 업을 이뤄내 성공적인 기업을 일군 글로벌 기업인들의 이야기다. 그 비결을 묻는 질문자가 리드 호프먼이라는 점이 우선 눈길을 끈다. 그는 스타트업 CEO들이 가장 만나고 싶어하는 기업가이자 실리콘밸리의 전설적 투자자다. 공동 저자인 준 코언과 테론 트리프는 미디어 스타트업 ‘웨잇왓(WaitWhat)’의 공동 창업자다. 이들은 성공한 기업가들의 공통점으로 ‘충만한 기업가 정신’을 든다. 말도 안되는 최악의 아이디어로 기업을 크게 성장시키고, 기존과는 확연히 다른 통념으로 가능성을 현실로 만든 원천이 기업가 정신이었다고 말한다.



* 148번의 거절 끝에 성공한 ‘더뮤즈’ - 온라인 취업 플랫폼 더뮤즈(The Muse)의 창업자 캐스린 민슈는 초기 자금조달 과정에서 무려 148번이나 거절 당했다. 투자자들이 타깃 사용자층이 아닌데다 대부분 기존 비즈니스 모델에 안주하는 태도를 보였다. 하지만 그는 그 숱한 거절 속에서 비전과 실행계획을 더 단단하고 완전하게 만들었다. 피해야 할 모든 잠재적 위험, 경쟁자들보다 앞서 탐사해야 할 미개척지가 표시된 로드 맵을 손에 쥐었고 전략과 목표 수정에도 큰 도움을 얻었다. 2800만 달러가 넘는 투자금도 유치했다. 저자는 “어떤 거절은 경쟁자에 대처하는 방법을 미리 생각하도록 도움을 준다”며 “거절을 잘 받아들여 더 많은 것을 얻을 수 있다”고 말한다. 모두가 ‘아니오’라 말 할 때가 스케일 업을 향한 좋은 첫 신호이며, 오히려 만장일치 찬성이 걱정스러운 신호라고 말한다.

* 모두 ‘NO’ 한다고 좌절하지 말라 - 워커앤드컴퍼니의 창업자 트리스탄 워커는 흑인이었다. 그는 미지의 영역, ‘화이트 스페이스’를 보는 능력이 남달랐다. 다른 사람들이 ‘아니오’라는 곳에서 새로운 기회를 발견했다. 100년이 넘는 면도기 시장에서 소외되었던 특정 사용자층, 굵은 곱슬 수염을 가진 남자들이었다. 그는 유색인종 전문 제품 분야에서 P&G 같은 글로벌 기업을 꿈꿨다. 하지만 대부분의 투자자들은 그런 시장의 필요성에 전혀 공감 못하는 백인 남성이었다. 트리스탄은 벤처투자자의 비판이나 거절이 아이디어의 성공 가능성과 무관함을 확신했다. 대신 대담한 아이디어를 알아보는 선경지명을 가진 투자자를 찾았다. 바로 벤 호로위츠였다. 세계 인구 대다수가 유색인종임을 둘은 알았던 것이다. 2018년에 이 회사는 P&G에 매각되었고 그는 계속 CEO로 남았다.

* 스케일 업 전에 핵심 사용자부터 찾아라 - 브라이언 체스키가 에어비앤비 창업 전에 유명 스타트업 엑셀러레이터인 와이콤비네이터의 폴 그레이엄 창업자를 만났다. 체스키는 각종 화려한 수치와 도표로 마케팅 계획을 소개했다. 하지만 폴은 “기업가가 가장 먼저 해야 할 일은 핵심 사용자들이 좋아할 제품과 서비스를 만드는 것”이라며 “그 일을 할 최적기가 사업 초창기”라고 조언했다. 또 “당신의 서비스를 사랑 하는 사용자 100명이 당신의 서비스를 좋아하는 100만 명의 사용자보다 낫다”고 말했다. 저자는 초기 핵심 사용자 그룹에서 충성심을 구축하면 이들이 ‘쐐기’와 같은 역할을 하며 스케일 업을 위한 견고한 기반이 된다고 조언한다. “서비스를 개선하려면 어떻게 해야 할까”가 아니라 “당신을 흥분하게 만들려면 어떻게 해야 할까”라고 물어야 한다고 강조한다. 이에 브라이언은 사용자 한 명을 위한 휴가 계획을 짜는 것부터 비즈니스를 시작한다. 그리고 열정적으로 피드백을 챙기기 시작했다.

* ‘핸드메이드 사고방식’이 통한다 - 뉴욕 브롱크스 공립학교 교사였던 찰스 베스트는 교사들이 특정 수업이나 활동에 필요한 희망 목록을 올리면 기부자들이 후원하고 싶은 수업과 활동을 고를 수 있는 웹 사이트를 만들어 학생들에게 도움을 주려 했다. 그렇게 탄생한 것이 ‘도너스추즈’다. 사실상 최초의 클라우드 펀딩인 셈이다. 해당 프로젝트 후원금은 교사에게 직접 전달하지 않고 도너스추즈가 대신 물품을 사 교사에게 전달해 준다. 기부자들에게는 철저한 재정보고서를 보내 그들의 돈이 정확히 어디로 가는지를 보여준다. 아이들은 기부자들에게 직접 감사 편지를 쓴다. 손이 많이 가는 수공예적 방식이다. 몇 몇 학생은 진짜 기부자를 찾기 위해 자원해서 방과 후에 매일 2000명의 잠재적 기부자에게 손 편지를 썼다. 아이들이 보낸 손 편지가 매우 현실적인 유대감을 주었다.

* 파산했을 때가 가장 사업하기 좋은 때 - 마이크로솔루션스 창업가로 자수성가한 기업인 마크 큐번은 “때로는 파산했을 때가 사업을 시작하기 가장 좋은 시기”라고 말한다. 아무 것도 잃을 것이 없다면 시도하지 않을 이유가 없다는 것이다. 그 역시 기업에 데스크 톱 보급이 확대되는 것을 보고는 새 결심을 했다. 앞으로 회사 내 모든 컴퓨터를 연결해 파일과 메시지를 공유하고, 네트워크를 외부 시스템과 연결해 구매 등을 대행하게 될 날을 예측했다. ‘컴퓨터 네트워크’라는 미지의 분야에 뛰어든 강한 원동력이었다. 그는 최초로 근거리통신망 통합 서비스를 제공하고 최초로 다중사용자 네트워크와 광역통신망 소프트웨어를 개발했다. 저자는 “영웅의 서사는 언제나 아이디어에서 시작한다”면서 그 아이디어를 세상에 선보일 기업가 정신은 왕성한 호기심과 행동력, 협력, 그리고 끝까지 해내는 힘인 ‘그릿(grit)’으로 이뤄진다고 말했다.

* 단순하고 불완전한 아이디어의 힘 - 인스타그램 창업자 케빈 시스트롬은 스탠퍼드대 3학년 때 이탈리아 피렌체로 건너가 사진공부를 하게 된다. 완벽한 카메라를 갖추고 열정이 넘치던 그에게 의외로 교수는 ‘홀가’라는 장난감 같은 플라스틱 카메라를 주면서 “불완전함을 사랑 하는 법을 배우라”고 조언했다. 그 때 그는 예술가에게 주어진 어떤 ‘제약’이 오히려 최고의 작품을 만들어 내는 비밀 열쇠가 될 수 있음을 이해하게 된다. 케빈은 완벽한 파트너 마이크 크리거를 찾았고, 둘은 여러 다양한 기능 가운데 사진 공유 기능에 집중키로 하면서 ‘인스타그램’ 신화를 만들게 된다. 쉽고 편하게 사진에 컬러를 입히거나 개성과 분위기를 더할 수 있는 필터 기능은 인스타그램의 본질적인 특성과 의미를 가장 잘 설명해 주는 대표 기능이면서, 가장 독특하고 인기 높은 핵심 기능이 되었다.

* 좋은 아이디어는 네트워크에서 나온다 - 리드 호프먼은 “모든 훌륭한 아이디어는 개인이 아닌 네트워크에서 나온다”고 말한다. 예비 기업가들이 저지르는 가장 큰 실수 중 하나는 아이디어를 너무 오랫동안 쥐고만 있는 것이라고 지적한다. 어두운 방에서 혼자 앉아 천재적인 아이디어가 떠오르길 기다리기 보다는 주변의 네트워크에서 제대로 된 피드백을 줄 사람을 찾아 얘기해야 한다고 말한다. 그 역시 피드백을 구할 때 “실패할 만한 이유가 있으면 무엇이든 말해 달라”고 부탁한다. 기업가들에게는 “내 아이디어 어떻게 생각해?”라고 묻지 말고 “뭐가 잘못되었어?”라고 물으라고 조언한다. 그는 또 “아이디어는 개인의 고유한 능력과 더불어 미래에 대한 생각, 그리고 주변의 시장들이 보여주는 트랜드 등이 합쳐진 결과물”이라며 주변 사람과의 네트워크를 소중히 여기라 말한다.

* 빈틈 없는 문화는 곧 바보들의 문화 - 넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스는 평범한 DVD 대여업체를 세계 1위 비디어 스트리밍 업체로 탈바꿈시키고 헐리우드까지 굴복시킨 기업인이다. 하지만 회사가 너무 빨리 성장하는 바람에 회사 문화를 만들 겨를이 없었다. 직원들이 스스로 문제를 해결하도록 기회를 주지 않고 늘 자신이 직접 앞에 나선 것도 문제였다. 이런 경영방식은 지나치게 많은 안전장치를 만듦으로써 직원들의 사고 능력과 위기 면역력을 떨어트렸다. 리드는 이른바 ‘제1원칙 사고’를 바탕으로 넷플릭스만의 문화를 만들기로 결심한다. 습관대로 일하기 보다는 “다른 방법으로 할 수는 없을까”라고 질문하는 사고를 직원을 구하려 약 100장의 파워포인트 슬라이드로 구성된 ‘컬처덱’을 만들어 배포했다. 끊임없이 진화하며 살아 움직이는 기록물인 컬처덱을 통해 그는 회사의 투명성과 정직성을 강조하고, 직원을 가족이 아닌 스포츠팀에 비유하며, 노력하는 만큼 최고가 될 수 있다고 독려했다.

* 채용해야 할 사람, 채용하면 안될 사람 - 구글 CEO였던 에릭 슈미트는 “오늘날 지식경제 중심의 기업에서 성공하려는 사람들이 갖춰야 할 가장 중요한 자질은 끈기와 호기심”이라고 말했다. 허프포스트 창업자인 아리아나 허핑턴은 ‘공감하는 단순명쾌함’을 가장 중요한 문화적 가치로 삼았다. 쉐이트쉑의 대니 메이어는 ‘친절’을 가장 중시한다. 빌 게이츠는 자신이 잘 아는 기술 분야가 아닌 다른 경영 분야에서 심층적인 지식을 가졌는지를 본다. 와튼스쿨의 애덤 그랜트 교수는 “모든 기업가는 신규 인력을 채용하기 앞서 ‘어떤 특성을 가진 사람을 절대 채용하지 않을 것인가’라는 질문에 답해야 한다”고 말했다. 경영컨설턴트인 마거릿 헤퍼넌은 “자신을 도와줬던 사람의 이름을 하나도 대지 못하는 사람은 채용하지 말라”고 조언한다. 페이스북의 마크 저커버그는 “그 사람 부하직원으로 일하고 싶은지 생각해 보고 그렇지 않다면 채용하지 말라”고 권한다. 저자는 “오케스트라와 연주하는 법을 전혀 배우지 못한 독주자를 조심하라”고 거든다.

* 경쟁에서 이기려 말고 빨리 경쟁에서 벗어나라 - 페이팔의 공동 창업자인 피터 틸은 출발 지점에서 충분히 빨리 시작한다면 경쟁자들을 완전히 뒤쳐지게 할 수 있다고 강조한다. 피터는 경쟁에서 이기려고 하는 대신 경쟁에서 완전히 벗어나는 전략을 택하라고 권한다. 스스로도 경쟁자 없는 새로운 분야로 진입하거나 경쟁자가 따라잡을 가능성이 아예 없을 만큼 빠르고 단호하게 행동했다. 그렇다면 어느 정도 속도여야 경쟁에서 벗어날 수 있을까? 피터는 이에 “페이팔은 사용자 기반이 매일 최대 6%씩 확대되었고, 사용자와 매출이 지속적으로 2배가 될 때 나올 수 있는 성장률로 이어졌다”고 말했다. 실제로 페이팔은 처음 24명으로 시작해 금방 1000명에 도달한 후 론칭 3개월 만에 100만 명의 사용자를 확보했다. 그는 “사업 초창기에 경쟁에서 벗어날 만큼 속도를 높임으로써 많은 스타트업이 기하급수적인 성장에 성공했다”고 회고했다.

* 성공적인 스타트업을 위한 공식 ‘70/20/10’ - 기업은 스케일 업으로 가는 과정에서 지속적인 확장 상태에 놓인다. 확장하고자 하는 영역을 파악해야 하며, 기존 주력사업과 새로운 확장 사업에 각각 자원을 어떻게 배분할지 고민하게 된다. 저자는 이 때 70/20/10의 공식이 도움이 될 것이라고 말한다. 자원의 70%는 주력사업에 할당하고, 20%는 주력사업과 인접한 확장에, 나머지 10%는 상당한 위험을 안고 있는 새로운 모험에 할당하라는 것이다. 저자는 전략적 성장을 견인할 수 있는 단 하나의 방법은 없다고 말한다. 다만, 확장할 영역을 고를 때는 먼저 ‘내가 실험하고 싶은 것은 무엇인가’, 혹은 ‘경쟁자가 하기 전에 내가 먼저 하고 싶은 것은 무엇인가’ 등의 질문을 던져야 생산적인 방식으로 성장을 이끌어갈 수 있다고 강조한다.

* 때론 자신의 성공방정식까지 과감히 버려야 - 나이키 창업자 필 나이트는 가벼운 수제 운동화를 만들어 유명 육상대회 우승 선수들에게 신김으로써 큰 인기를 끌었다. 그는 광고 판매보다 제품 자체의 기능성에 집착했다. 그가 추구한 ‘고기능성’ 운동화는 그러나 1980년대 ‘리복’이라는 ‘하이패션’ 운동화 열풍에 추월 당하게 된다. 리복의 하이탑 라인은 원래 에어로빅용 운동화였으나 어느 날부턴가 정장의 스타일리한 커리어 우먼들이 신기 시작한 것이다. 시장의 게임 규칙이 바뀌자 필은 자신이 알던 성공 공식을 모두 잊어야 했다. 결국 탐탁치 않게 생각했던 광고를 결심했고, 위든+케네디 광고회사와의 협업을 통해 비로소 ‘브랜드’가 어떻게 만들어지는지 알게 된다. 그는 나이키를 신발 회사에서 매력적인 브랜드로 전환하기 위해 20년 이상 쌓아왔던 자신의 전문지식을 기꺼이 내다 버렸다. 저자는 “혁신을 원하는 기업가라면 반드시 ‘이미 배운 지식을 버리는 법’을 배워야 한다”고 말한다.

* 낯선 세계로의 모험을 멈추지 말라 - 폭스텔레비전네트워크 CEO 출신의 배리 딜러 인터랙티브코프 회장은 ‘무한 학습자’다. 리드 호프먼은 그를 ‘영원한 베타버전’이라고 부른다. 그는 ‘TV를 위한 소설’이라고 불렸던, ‘미니 시리즈’라는 새로운 방송 장르를 개척했다. 특히 노예제도를 다룬 ABC방송의 8부작 미니시리즈 ‘뿌리’로 엄청난 반향을 일으켰다. 배리는 이후에도 낯선 세계로의 모험을 지속해 폭스TV라는 신생 방송사에선 ‘심슨 가족’이라는 TV 역사상 가장 성공적인 시리즈를 만들어냈다. 그가 늘 새로운 분야에서 성공적으로 도약했던 것은 ‘학습하는 능력’과 ‘기존에 배운 것을 버리는 능력’을 동시에 지녔던 덕분이다. 새 비즈니스에 진출할 때마다 자신이 아무 것도 모른다는 전제로 외부인의 신선한 관점을 적극 받아들일 줄 알았기 때문이었다. 저자는 “모든 것을 아는 사람이 아닌, 모든 것을 배우는 사람이 되라”고 조언한다.

* ‘말’이 아닌 ‘행동’을 주목하라 - 구글의 전 부서장 마리사 메이어는 사용자들의 말만 경청하다가 길을 잃기도 한다고 말한다. 그들이 원한다고 말하는 것과 실제 행동에는 종종 큰 차이가 있다는 것이다. 그 말만 곧이곧대로 따라가다간 충성도 높은 사용자 모두를 놓쳐버리게 될 수 있다고 조언한다. 그는 사용자의 말과 행동이라는 두 가지 다른 형태의 피드백 사이의 균형감을 강조하면서 “의심이 들 때는 사용자의 말이 아니라 행동을 관찰하라”고 조언한다. 페이스북 창업자 마크 저커버그도 사용자들이 말하는 미래를 믿지 말라고 조언한다. 검색 결과와 달리, 사람은 항상 말하는 대로만 행동하지 않는다고 강조한다. 이벤트브라이트 공동창업자 줄리아 하츠는 사용자 행동을 관찰할 때 핵심은 확인 또는 입증하고 싶은 가설에 얽매이거나 기울지 말아야 하는 것이라고 말한다. 저자는 “고객의 말이 아니라 행동에서 힌트를 얻는 가장 좋은 방법은 고객을 ‘정찰병’으로 여기는 것”이라고 강조한다. 그들이 가져오는 정보를 잘 해석하고 피드백을 가능한 빨리 행동에 옮기기 위한 만반의 준비를 하라고 권한다.

* 다양한 가능성을 모색하고 시도하라 - 트위터 창업자 에반 윌리암스는 사용자들이 손쉽게 블로그를 만들도록 돕는 ‘블로그’를 만들어 이미 유명세를 얻고 있었다. 하지만 이에 만족 않고 블로그를 구글에 팔아 멋지게 ‘피벗(극적인 전환)’에 성공했다. 그는 기술을 통해 사람들, 더 정확히는 사람들의 생각을 연결하는 데 초점을 맞췄다. 그리곤 잭 도시 등과 함께 ‘해커톤’을 거쳐, 그룹 문자 서비스라는 매력적인 아이디어를 실현한 트위터를 만들어 냈다. 저자는 피벗과 관련해 두 가지 주의 사항을 전달한다. 첫째는 조직 내에서 피벗이 공동의 결정인 것처럼 느껴지게 하라는 것, 둘째는 피벗을 해야 할 타이밍을 놓치지 말라는 것이다. 저자는 또 “위기 상황에서는 언제나 사람이 먼저”라고 강조한다. 미래를 창조하기 위한 과정에서 “내가 직원들, 커뮤니티, 지역시회 사람들을 위해 무엇을 해야 할까”라는 질문을 끊임없이 스스로에게 던지라고 조언한다.

* 리드하고 또다시 리드하라 - 애플 전 수석부사장 엔절라 애런츠는 “스케일업을 하는 기업의 리더는 끊임없이 적응하고 발전하고 앞에 서서 변화를 이끌어야 한다”고 말한다. 링크드인의 새 CEO로 괄목할 성장을 이끈 제프 와이너는 “관리자는 사람에게 무엇을 하라고 지시하지만, 리더는 사람들의 의욕을 북돋우고 동기를 부여한다”고 말한다. 그러면서 같은 말을 반복하더라도 구성원들에게 핵심 메시지를 거듭 전달해 제대로 흡수될 수 있도록 해야 한다고 강조한다. 구글 전 부사장 마리사 메이어는 ‘서번트 리더십’을 각별히 강조한다. 리더란 다른 사람을 빛나게 만드는 따분하고 지루한 일을 하는 사람이라고 정의한다. 조직내 관료주의를 없애려 그는 새 아이디어가 더 많이 나오도록 장려하는 문화를 만들고 커다란 보상도 마련했다. 저자는 그가 내부에서 인재를 육성하고 성장시키는 능력 면에서 탁월한 자질을 과시했다고 평가한다.

* 세상에 어떤 이름으로 남을 것인가 - 스타벅스의 하워드 슐츠 CEO는 “이익과 양심의 균형을 맞추려는 회사를 만들려 노력했다”고 말했다. 그는 주 20시간 이상 일하는 모든 직원에게 똑같이 포괄적인 의료보험 혜택을 제공했다. 파트타임 직원까지 포함해 모두에게 스톡옵션을 주었다. 애리조나주립대와 제휴해 주 20시간 이상 직원들은 무료로 대학 교육까지 제공했다. 그는 기업의 성공이 직원들의 성공과 밀접하게 엮인 미래를 그렸다. ‘사람이 최우선’이라는 경영철학이 뿌리 깊었다. 창업자와 기업가를 지원하는 비영리단체 ‘인데버’의 창업자 린다 로텐버그는 ‘선행의 순환’ 사례를 만들었다. 도움을 필요로 하는 사람에게 성공한 기업이 흔쾌히 도움을 주고, 도움 받은 사람은 나중에 도움이 필요한 다른 이에게 또다시 아무 조건 없이 도움을 주는 것을 실천했다. 2019년에 흑인 대학인 모어하우스대학 졸업식에서 모든 졸업생의 학자금 대출을 갚아주겠다고 밝힌 비스타에쿼티파트너스의 창업자 로버트 스미스는 이런 ‘선행의 순환’을 가장 크고 확실하게 실천한 사람이었다.

조진래 기자 jjr895488@naver.com 

   이 기사에 댓글달기

  • 퍼가기
  • 페이스북
  • 트위터
  • 구글
  • 밴드
  • 프린트

기획시리즈

  • 많이본뉴스
  • 최신뉴스

남해군청

안동시청

광주광역시청

세종특별자치시의회

용인특례시의회

안양시청

거창군청

부산광역시교육청

청심플란트치과